Makalah

Makalah Ekonomi Syari’ah

Mata kuliah : MSDI

Judul   : REKRUTMEN

DOSEN : PAK ADE

ISI

BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang Masalah

Manajemen Sumber Daya Manusia diperlukan untuk meningkatkan efektivitas Sumber Daya Manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan, mengevaluasi dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat.

Salah satu kunci utama dalam Sumber Daya Manusia (SDM) yang profesionaladalah terletak pada proses rekrutmen tenaga kerja. Mencari tenaga kerja yang profesioanl dan berkualitas tidaklah gampang. Merupakan sebuah kewajiban dalam sebuah organisasi dan perusahaan-perusahaan harus melakukan penyaringan untuk anggota atau para pekerja yang baru. Untuk itulah rekrutmen tenaga kerja dibutuhkan untuk menyaring para pelamar yang ingin melamar. Dalam organisasi, rekrutmen itu menjadi salah satu proses yang sangat penting dalam menentukan baik tidaknya pelamar yang akan melamar pada organisasi tersebut.

Apapun alasanya, jika terjadi lowongan tersebut adalah dengan melakukan proses rekrutmen. Dalam makalah ini akan dibahas beberapa hal mengenai rekrutmen, mulai dari pengertian sampai dengan kendala-kendala dalam rekrutmen.

B.     Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah diatas, maka masalah yang akan kami angkat dalam makalas ini yaitu sebagai berikut:

  1. Apakah pengertian dari rekrutmen?
  2. Bagaimanakah tujuan dan proses rekrutmen?
  3. Apa saja yang menjadi sumber-sumber rekrutmen?
  4. Bagaimanakah teknik-teknik rekrutmen?
  5. Apasajakah kendala-kendala rekrutmen?

C.    Tujuan Masalah

Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah agar mengetahui pengertian rekrutmen, tujuan dan proses rekrutmen, sumber-sumber rekrutmen, teknik rekrutmen, serta kendala-kendala yang dihadapi pada saat rekrutmen.

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi karyawan.

Ada beberapa pengertian rekrtumen menurut para ahli, sebagai berikut:

  • Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas Petra menyatakan bahwa “rekrutmen (Recuitment) adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat para pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan kepegawaian”
  • Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa “rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar untuk diperkerjakan dalam oleh suatu suatu negara.”
  • Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jacson (1997:227) dalam Nanang Nuryanta (2008) rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian sejumlah karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
  • Menurut Noe at all (2000) rekrutmen didefinisikan sebagai pelaksanaan atau aktifitas organisasi awal dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mencari tenaga kerja yang potensial.

Sebelum organisasi dapat mengisi sebuah lowongan pekerjaan, organisasi tersebut mestilah mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan itu.

Melalui rekrutmen organisasi dapat melakukan komunikasi dengan pihak-pihak tertentu untuk memperoleh sumber daya manusia yang potensial, sehingga akan banyak pencari kerja dapat mengenal dan mengetahui organisasi yang pada akhirnya akan memutuskan kepastian atau tidaknya dalam bekerja.

Jadi, rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup dan dengan persyaratan yang layak, untuk mengisi lowongan dalam organisasi

B.     Tujuan Dan Proses Rekrutmen

a.      Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214) rekrutmen memiliki beberapa tujuan, antara lain sebagai berikut:

  • Untuk memikat sebagian besar pelamar kerja sehingga organisasi akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
  • Tujuan pasca pengangkatan adalah penghasilan karyawan-karyawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan tetap bersama dengan perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
  • Meningkatkan citra umum organisasi, sehingga para pelamar yang gagal mempunyai kesan-kesan positif terhadap organisasi atau perusahaan.

b.      Proses Rekrutmen

Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai berikut:

  • Penyusunan strategi untuk merekrut

Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan direkrut, dimana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.

  • Pencarian pelamar-pelamar kerja

Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau perguruan tinggi.

Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.

  • Pembuatan kumpulan pelamar

Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.

C.    Sumber-Sumber Rekrutmen

Sumber-sumber rekrutmen adalah pelamar langsung, lamaran tertulis, lamaran berdasarkan informasi, orang lain, jalur iklan, perusahaan penempatan tenaga kerja, perusahaan pencari tenaga kerja profesional, lembaga pendidikan, organisais profesi, serikat pekerja dan melalui balai latihan kerja milik pemerintah.

a.      PelamarLangsung

Pelamar langsung sering dikenal dengan istilah “applications at the gate”. Artinya para pencari pekerjaan datang sendiri ke suatu organisasi untuk melamar, adakalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan.

b.      LamaranTertulis

Para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang, salinan atau fotokopi ijazah dan piagam yang dimiliki, surat refrensi dan dokumen lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menerima dan meneliti surat lamaran tersebut.

c.       Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam

Para anggota organisasi berbagai pihak yang diketahuinya sedang mencari pekerjaan yang menganjurkan mereka mengajukan lamaran. Berbagai pihak itu terdapat pihak itu dapat sanak saudara, tetangga, teman sekolah, berasal dari suatu daerah dan lain sebagainya. Sumber rekrutmen layak dipertimbangkan karena beberapa alasan, yaitu:

  • Para pencari tenaga kerja baru memperoleh batuan dari pihak dalam organisasi menjadi lebih ringan.
  • Para pegawai yang menginformasi lowongan itu kepada teman atau kenalannya agar berusaha memenuhi syarat yang melamar
  • Para plamar sudah memiliki bahan informasi tentang organisasi yang akan dimasukinya sehingga lebih mudah melakukan berbagai penyesuaian yang diperlukan jika lamarannya ternyata diterima.
  • Pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini menjadi pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam organisasi.
  1. d.      Iklan

Pemasangan iklan merupakan  salah satu jalur rekrutmen yang paling sering dan paling banyak digunakan iklan dapat dipasang di berbagai tempat dan menggunakan berbagai media, baik visual, audio, maupun yang bersifat audio visual.

Ada dua jenis iklan penarikan: want ad dan blind ad.

1)      Want ad menguraikan pekerjaan dan “benefits”, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar. Jenis iklan ini termasuk iklan yang paling umum, baik dipasang pada majalah-majalah maupun koran-korang lokal dan nasional. Want ad mempunyai keterbatasan antara lain akan memyebabkan perusahaan kebanjiran pelamar, atau sebaliknya kekurangan pelamar untuk pekerjaan-pekerjaan yang kurang menarik.

2)      Blind ad adalah want ad yang tidak menyebutkan perusahaan. Para pelamar berminat untuk mengirimkan lamaran mereka ke P.O.Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada perusahaan surat kabar. Bentuk iklan ini menjaga kerahasiaan, mencegah telephone yang berlebihan dan menghindarkan masalah-masalah hubungan masyarakat yang tidak perlu.

e.       Instansi Pemerintah

Disetiap pemerintah negara dapat dipastikan adanya instansi yang tugas fungsionalnya mengurus ketenagakerjaan secara nasional, seperti departemen tenaga kerja, departemen pemburuan, departemen sumber daya manusia atau instansi pemerintah yang cakupan tugas sejenis.

f.       Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja

Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan ialan tumbuh dan beropasinya perusahaan-perusahaan swasta yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja.

g.      Lembaga Pendidikan

Lembaga pendidikan sebagai sumber rekrutmen tenaga kerja baru adalah yang menyelenggarakan tingkat sekolah menengah tingkat atas dan pendidikan perguruan tinggi. Pembatasan ini didasarkan kepada pemikiran bahwa lembaga-lembaga-lembaga pendidikan yang menyelenggarakan kegiatan belajar mengajar kepada tingkat sekolah dasar meluluskan anak-anak yang belum layak diperlakukan sebagai pencari lapangan kerja.

h.      Organisasi Profesi

Makin maju suatu masyarakat makin banyak pula organisasi profesi yang dibentuk seperti dibidang kedokteran, teknik, ahli ekonomi, ahli administrasi, ahli hukum, ahli pekerja sosial, ahli statistik, ahli matematika, ahli komunikasi, ahli pertanian dan lain sebagainya.

i.        Serikat Pekerja

Banyak negara serikat pekerja tidak hanya terbentuk di organisasi atau perusahaan dimana semua pekerja, terlepas dari jenis pekerjaan dan jenjang oangkatnya, menjadi anggota, tetapi ada juga serikat pekerja yang keanggotaannya didasarkan pada profesi atau bidang keterampilan, seperti misalnya serikat pekerja bangunan, serikat pekerja instalasi listrik, serikat perawat dan lain sebagainya.

j.        Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah

Salah satu maksud dan tujuan didirikannya balai latihan kerja milik pemerintah adalah mengurangi tingkat pengangguran, seperti diketahui pengangguran dapat digolongkan pada dua jenis utama, yaitu pengangguran struktural dan non struktural. Peranan berbagai latihan itu akan semakin penting apabila:

  • Para penyelanggara memiliki informasi yang lengkap dan mutakhir tentang permintaan akan tenaga teknis tertentu di pasaran kerja sehingga program pelatihan ytang diselenggarakan benar-benar tertuju pada pemenuhan permintaan di pasaran kerja.
  • Para lulusan benar-benar merupakan tenaga kerja yang siap pakai sehingga setelah diterima sebagfai pegawai, mereka langsung dapat berkarya secara produktif.
  • Terjalin kerjasama antara berbagai organisasi/perusahaan pemakai tenaga kerja.

Jalur ini merupakan salah satu jalur yang layak untuk dipertimbangkan oleh para pencari tenaga kerja baru, terutama apabola dicari adalah tenaga kerja yang mahir menyelenggarakan berbagai kegiatan teknis operasioal.

k.      Leasing

Untuk menyesuaikan dengan fluktuasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam. Praktek ini telah banyak bermanfaat dalam bidang-bidang tertentu. Dengan cara leasing perusahaan tidak hanya mendapatkan personalia yang terlatih tetapi juga menghindarkan perusahaan dari kewajiban-kewajiban dalam pensiun, asuransi dan kompensasi tambahan lainnya.

D.    Teknik-Teknik Rekrutmen

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

a.      Teknik Rekrutmen Sentralisasi

Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu:

  • Krisis politik atau pemotongan anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen dan karenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.
  • Para manager cenderung memperkirakan terlalu tinggi jumlah pekerja yang mereka butuhkan, hanya karena menurut pandangan mereka lebih baik mempunyai banyak pelamar daripada terlalu sedikit. Hal ini tentu bertetntangan dengan keinginan dari instansi-instansi yang menangani manajemen sumber daya manusia ditingkat pusat untuk mengurangi biaya seleksi degan cara mengurangi biaya pelamar pada jumlah minimum yang dibutuhkan untuk menjamin bahwa semua posisi yang tersedia diisi oleh pelamar-pelamar yang memang benar-benar berkualitas.
  • Posisi-posisi yang spesial membutuhkan jumlah besar pelamar karena suatu presentase tinggi yang para pelamar mungkin ditolak oleh instansi yang menyeleksi karena tidak memenuhi persyaratan spesialisasi dari posisi tersebut, walaupun mereka memenuhi persyaratan masuk yang umum.

b.      Teknik Rekrutmen Desentralisasi

Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada intansi-instansi yang relatif kecil karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu dipakai untuk posisi khas profesional, ilmiah atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih efektif jika permintaan akan pekerja-pekerja pemerintah meningkat, tetapi lowongannya terbatas.

Instansi-instansi secara mandiri biasanya memilih rekrutmen didesentralisasikan karena mereka akan secara langsung mengendalikan proses rekrutmennya, tetapi cara ini memiliki kelemahan yaitu para pemimpin tingkat pusat akan kehilangan kendali mengenai apakah proses rekrutmen itu dijalankan sesuai dengan peraturan perundang-undangan dan apakah memperhatikan nilai yang hendak diutamakan.

Beberapa instansi menggunakan kombinasi kedua jenis teknik rekrutmen, baik yang didesentralisasikan. Berarti pengendaliannya menjadi lebih ketat dan pada waktu yang bersamaan akan memberikan kepada instansi-instansi kesempatan melakukan rekrutmen yang lebih tepat waktu dan fleksibel.

E.     Kendala-Kendala Dalam Rekrutmen

Kendala-kendala yang biasa dihadapi dalam hal merekrut pegawai/karyawan yang akan ditempatkan dalam sebuah organisasi yang bersangkutan, kebiasaan pencari tenaga kerja, dan faktor eksternal dari lingkungan.

a.      Faktor-Faktor Organisasi

Dapat dipastikan bahwa kebijaksanaan yang ditetapkan dan diberlakukan dalam suatu organisasi dimaksudkan agar organisasi yang bersangkutan semakin mampu mencapai sasarannya. Yang terpenting adalah bahwa mungkin saja berbagai kebijaksanaan tersebut membatasi ruang gerak para pencari kerja baru. Berikut ini akan dibahas beberapa kebijaksanaan yang mungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen.

  • Kebijakan Promosi Dari Dalam

Jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi. maka ada beberapa hal yang menjasi kelemahannya, yaitu:

a)      Kesulitan untuk memperoleh tenaga baru dengan pandangan baru, pendekatan keahlian dan keterampilan yang baru

b)      Para pekerja bisa cepat merasa puas diri karena mengetahui bahwa asal saja mereka bener sedemikian rupa sehingga prestasi kerjanya dipandang memenuhi syarat.

c)      Terciptanya para pekerja yang berpandangan minimalis

  • Kebijaksanaan Tentang Imbalan

Setiap organisasi tentunya mempunyai kebijaksanaan tentang upah dan gaji yang diberikan kepada [ara karyawan sebagai imbalan atas waktu, tenaga, keahlian dan keterampilan serta jasa-jasa lainnya yang mereka berikan pada organisasi. Dalam merumuskan kebijakan organisasi tentang sistem imbalan bagi para karyawannya, sedikitnya ada empat hal yang bisa dipertimbangkan.

Pertama, kebijakan harus pada kepentingan para anggota organisasi yang dlam hal ini tercemin dalam kesepakatan antara serikat pekerja/karyawan dengan manajemen. Kedua, kebijakan harus sesuai dengan kemampuan organisasi yang bersangkutan dalam memberikan imbalan pada tingkat tertentu kepada karyawannya, ketiga,kebijakan harus menaati berbagai macam peraturanperundang-undangan yang berlaku tentang ketenagakerjaan. Keempat, kebijakan juga harus mempertimbangkan lokasi dimana organisasi atau perusahaan itu berbeda.

  • Kebijaksanaan Tentang Status Kepegawaian

Yang dimaksud dengan kebijaksanaan tentang status kepegawaian ialah ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi atau dimungkinkan bekerja separuh waktu. Jika status kepegawaian adalah pegawai purna waktu, berarti organisasi tidak akan merekrut pegawai separuh waktu dan juga tidak akan membenarkan karyawan bekerja ditempat lain, meskipun pada waktu senggangnya.

Mudah membayangkan bahwa kebijaksanaan seperti ini membatasi ruang gerak pencari kerja karena dengan kebijaksanaan seperti itu pelamar yang mereka cari hanyalah para calon yang bersedia secara purna waktu bagi organisasi yang hendak memperkejaannya.

  • Rencana Sumber Daya Manusia

Suatu rencana daya manusia memberinya petunjuk tentang lowongan yang bagaimana sifatnya yang diisi melalui promosi dan dalam lowongan yang bagaimana akan didiisi melalui rekrutmen tenaga kerja dari luar. Rencana demikian karena bagaimanapun juga apa yang telah ditetapkan dalam rencana harus dipatuhinya.

b.      Kebiasaan Pencari Tenaga Kerja

Pada satuan kerja mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen. Mereka adalaha tenaga spesialis yang memahami berbagai segi proses rekrutmen. Sebagai tenaga spesialis atau para pencari kerja mereka diharapkan untuk mampu bertindak dan berfikir rasional. Kebiasaan para pencari kerja ini ada segi positif dan negatifnya.

Segi positifnya antara lain dimana proses rekrutmen dapat berlangsung dengan relatif cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya, para pencari tenaga kerja itu telah mempunyai rencana sumber daya manusia dalam organisasi, mengetahui kemampuan para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru, memiliki informassi tentang analisis pekerjaan yang terdapat dalam organisasi, mengetahui dengan baik sumber-sumber pencari pekerjaan dan mereka juga telah menguasai metode rekrutmen yang palin tepat digunakan sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang akan dilakukan.

Segi negatif dari kebiasaan para pencari tenaga kerja yang tentunya juga merupakan kendala dalam proses rekrutmen, ialah kecendrungan berbuat kesalahan yang sama terutama apabila kesalahan yang pernah dibuat tidak tidak mempunyai dampak negatif yang kuat bagi organisasi, karena tenaga kerja yang direkrut mampu bekerja sesuai dengan tuntutan tugasnya. Segi negatif lain adalah sikap memandang enteng pada tugasnya sehingga usaha rekrutmen dihentikan apabila telah ada lamaran yang masuk dan tidak lagi berusaha mencari alternatif lamaran sehingga yang benar-benar terbaiklah yang direkrut.

c.       Faktor-Faktor Eksternal

Dalam mengelola organisasi, faktor eksternal atau lingkungan harus terus mendapat perhatian. Hal itupun berlaku juga dalam hal merekrut tenaga kerja baru. Beberapa contoh dari faktor eksternal yang perlu diperhatikan dalam proses rekrutmen adalah sebagai berikut:

  • Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga kerja dapat bertindak selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar sebaliknya dalam situasi tingkat pengangguran rendah, pencari kerja tidak terlalu sukar dalam memperoleh pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan, pelatihan dan pengalamannya.
  • Kedudukan organisasi pencari tenaga kerja. Dalam posisi organisais dibandingkan dengan organisasi lain yang bergerak daam kegiatan sejenis digolongkan pada tiga keadaan, yaitu: lebih kuat, relatif sama atau lebih lemah.
  • Langkah tidaknya keahlian atau keterampilan tertentu. Dalam kehidupan organisaional yang semakin kompleks, semakin beraneka ragam keahlian dan keterampilan yang diperlukan. Di pasaran kerja, tersedia tidaknya orang yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu itu bukanlah hal yang kosntan. Artinya, mungkin saja terjadi bahwa pada suatu saat akan terjasi kelangkaan orang yang memiliki keahlian dan keterampilan tertentu.
  • Proyeksi angkatan kerja pada umumnya. Hal ini berkaitan erat dengan berbagai faktor demografi sepeti laju pertumbuhan penduduk, komposisi penduduk dilihat dari jenis kelamin, apakah lebih banyak pria dibandingkan wanita atau sebaliknya, jumlah dan jenis luaran lembaga-lembaga pendidikan, prosentase penduduk yang termasik kategori angkatan kerja dan lain sebagainya. Dari proyeksi tersebut para pencari tenaga kerja akan dapat memperkirakan apakah jumlah pelamar akan banyak atau tidak dan dengan kualifikasi yang bagaimana akan dilakukan perekrutan.
  • Peraturan perundang-undangan dibidang ketenagakerjaan. Peraturan merupakan faktor eksternal yang harus diperhitungkan dan ditaati. Misalnya, ketentuan mengenai upah minimum, upah lembur, ketentuan mempekerjakan wanita dalam prosentase tertentu, larangan mempekerjakan wanita di malam hari, hak cuti pegawai, dan lain sebagainya.
  • Praktek rekrutmen oleh organisasi-organisasi lain. Teori manajemen sumber daya manusia menekankan pentingnya pengelolaan sumber daya manusia yang diselenggarakan berdasarkan norma-norma etika yuang berlaku di masyarakat.
  • Tuntunan tugas yang kelak akan dikerjakan oleh para pekerja baru. Misalnya, tidak akan ada yang menyangga bahwa mencari tenaga kerja yang sudah berpengalaman biasanya lebih sukar dibandingkan dengan usaha mencari tenaga kerja yang baru saja menyelesaikan pendidikan formulanya.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Dalam menjaga ekstensi suatuorganisasi diperlukan proses rekrutmen yang tepat dan memenuhi syarat. Berjalannya proses rekrutmen ditentukan oleh faktor dari dalam organisasi dan faktor dari luar (lingkungan) organisasi. Dari mulai perencanaan sampai dengan saat rekrutmen tersebut dijalankan.

B.     Saran-Saran

Pada proses rekrutmen harus disesuaikan antara kemampuan pelamar kerja dan di deskripsi pekerjaan yang ada, agar nantinya tidak ada pekerjaan yang ditempati irang yang tidak sesuai dengan kemampuan dan keterampilannya. Hal ini perlu dilakukan agar organisasi yang menerima pelamar kerja dapat berjalan dengan baik.

Mata kuliah : MSDI

Judul   : PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

DOSEN : PAK ADE

ISI

BAB I

PENDAHULUAN

1.  Latar Belakang

Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja baik itu di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Dalam dunia kerja, pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi para karyawan di perusahaan tertentu agar dapat bekerja lebih baik dan lebih menguasai terhadap tugas-tugas pekerjaannya. Banyak perusahaan-perusahaan yang melakukan program pelatihan dan pengembangan, karena program tersebut merupakan investasi dalam sumber daya manusia yang dapat meningkatkan kesuksesan perusahaan. Dalam program ini diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan.

Makalah ini akan membahas bagaimana program orientasi pelatihan dan pengembangan dalam mengintegrasikan para karyawan baru ke dalam organisasi perusahaan.

2.  Rumusan Masalah

  1. Apa Definisi Dari Pelatihan dan Pengembangan?
  2. Faktor-Faktor Apa Saja Yang Mempengaruhi Pelatihan Dan Pengembangan?
  3. Bagaimana Proses Pelatihan dan Pengembangan?
  4. Teknik Apa Yang Diperlukan Dalam Pelatihan dan Pengembangan?
  5. Apa Definisi Dari Orientasi ?
  6. Bidang-Bidang Apa Saja Yang Terdapat Dalam Pelatihan?
  7. Bagaimana Cara Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan?

3.  Tujuan masalah

  1. Untuk Mengetahui Apa Pengertian Dari Pelatihan dan Pengembangan
  2. Untuk Mengetahui Apa Faktor Yang Mempengaruhi Pelatihan dan pengembangan
  3. Untuk Mengetahui Bagaimana Proses Pelatihan dan Pengembangan
  4. Untuk Mengetahui Teknik Dari Pelatihan dan Pengembangan
  5. Untuk Mengetahui Apa Pengertian Dari Orientasi
  6. Untuk Mengetahui Bidang-Bidang Khusus Pelatihan
  7. Untuk Mengetahui Cara Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan

BAB II PEMBAHASAN

  1. 1.      Teknik-Teknik Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani

Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaikikepuasan kerja. Ada dua kategori dalam program pelatihan dan pengembangan yaitu:

1. Metode praktis (On-the_job training)

2. Teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (Off-the-job training).

Masing-masing dua kategori tersebut mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan keterampilan yang berbeda.

  1. On-the-job training

Teknik “On-the-job training” merupakan metode latihan yang sering digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervise langsung seorang pelatih yang berpengalaman. Berbagai macam teknik yang digunakan dalam praktek program ini adalah sebagai berikut:

1. Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Rotasi pekerjaan adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Program – program pelatihan rotasional membantu para karyawan memahami beragam pekerjaan dan saling ketergantungan di antara pekerjaan – pekerjaan tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas.

2. Latihan Instruksi Pekerjaan

Metode ini digunakan untuk melatih para karyawan atau pekerja tentang cara pelaksanaan pekerjaan yang mereka kerjakan sekarang. Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan langsung pada pekerjaan.

3. Magang (Apprenticeship)

Magang adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan praktik- praktik bisnis. Metode ini biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang  membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah organisasi.

4. Coaching

Seorang penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.hubungan penyelia dengan karyawan serupa dengan hubungan tutor dengan mahasiswa.

5. Penugasan Sementara

Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka wakatu yang telah ditetepkan. Seorang karyawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional yang nyata.

  1. Metode-Metode Simulasi

Pendekatan dengan menggunakan metode simulasi ini karyawan akan menerima representasi tiruan (artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan yang nyata atau sebsenarnya. Di antara metode-metode simulasi yang umum digunakan adalah sebagai berikut:

1. Metode Studi Kasus

Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Contohnya, karyawan diharapkan untuk meriset perusahaan tertentu untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kondisi financial dan lingkungan perusahaan. Dengan metode ini, karyawan dapat mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan.

2. Permainan Peran (Role Playing)

Permainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta diminta untuk merespon permasalahan – permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi–situasi dunia nyata. Permainan peran sering digunakan untuk mengajarkan keterampilan – keterampilan seperti tindakan disipliner, wawancara, penanganan perselisihan , pemecahan masalah tim, dan komunikasi efektif.

3. Permainan Bisnis (Business Games)

Permainan bisnis adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis dan industry secara terperinci. Tujuan dari metode ini adalah untuk melatih para karyawan atau manajer dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.

4. Latihan Laboratorium (Laboratory Training)

Teknik ini adalah suatu bentuk latihan yang digunakan untuk mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yan terkenal adalah latihan sensitivitas, dimana peserta belajar menjadi lebih peka terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggungjawab pekerjaan di waktu yang akan dating.

5. Program-Program Pemgembangan Eksekutif

Program ini biasanya dilakukan di universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-aket khusus yang ditawarkan atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khususs suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.

  1. 2.      Orientasi

Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi karyawan baru yang memberi mereka inormasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. Keguanaan orientasi adalah sebagai berikut:

  • Situasi kerja. Pada saat awal, akan sangat membantu bagi karyawan baru untuk mengetahui bagaimana pekerjaannya diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.
  • Kebijakan dan aturan perusahaan. Setiap pekerjaan dalam organisasi harus dijalankan berdasarkan petunjuk-petunjuk dan batasan-batasan yang di berikan oleh kebijakan-kebijakan dan aturan-aturan. Para karyawan harus memahami hal-hal tersebut untuk memastikan transisi yang lancar di tempat kerja.
  • Kompesasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengeni sistem imbalan. Manajemen biasanya memberikan informasi ini selama proses rekrutmen dan sleksi serta seringkali mengulangnya dalam orientasi.
  • Budaya perusahaan. Budaya perusahaan secara nyata mencerminkan’’Bagaimana kita melakukan segala sesuatu di sini’’. Hal ini berhubungan dengan segala sesuatu mulai dari para karyawan berpakaian hingga cara mereka berbicara.
  • Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dalam tim diharapkan telah ditentukan sebelum ia dipekerjakan. Dalam orientasi, program tersebut bisa kembali menekankan pentingnya menjadi anggota yang bernilai dalam tim perusahaan.
  • Pengembangan Karyawan. Keamanan kerja seseorang semakin bergantung pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus-menerus berubah. Dengan demikian, perusahaan-perusahaan harus membuat karyawan sadar bukan hanya akan program-program pengembangan yang disponsori perusahaan, namun juga program-program yang tersedia secara eksternal.
  • Sosialisasi. Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah-langkah untuk mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi informal.  
  1. 3.      Bidang-Bidang Pelatihan Khusus

Banyak organisasi yang memiliki program-program ekstensif untuk para supervisor dan karyawan. Program-program tersebut seringkali menekankan tugas-tugas khusus yang harus di kerjakan pekerja-pekerja tertentu. Program-program tersebut diantaranya: 

1. Keberagaman

Pelatihan keberagaman (diversity training) berupa mengembangkan kepekaan di antara para karyawan mengenai tantangan-tantangan unik yang di hadapi kaum wanita dan minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis.

2. English as a second Language (ESL)

Pelatiahn ESL menunjukkan kepekaan atas isu-isu keberagaman dan membantu perusahaan-perusahaan berhubungan dengan para karyawan dalam acara yang mengoptimalkan hubungan kerja pribadi.

3. Etika

Banyak perusahaan menekankan etika. Dengan menekankan aturan main yang adil dan penghormatan terhadap hukum, perusahaan-perusahaan tersebut berniat mengembangkan budaya perusahaan yang memberi imbalan perilaku etis. Penekanan ini memiliki sisi praktis.

4. Telekomuter

Pelatihan telekomuter menekankan strategi-strategi komunikasi efektif yang memungkinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan.

5. Layanan pelanggan

Pelatihan layanan pelanggan (customer service training) mengajar karyawan keterampilan-keterampilan yang di butuhkan untuk mencapai dan melampaui harapan-harapan pelanggan. Keterampilan-keterampilan komunikasi, termasuk keterampilan mendengarkan serta mengenali beragam kebutuhan dan permintaan pelanggan mendapat penekanan khusus.

6. Penyelesaian konflik

Pelatihan penyelesaian konflik (conflict resolution training) berfokus pada keterampilan-keterampilan komunikasi yang di butuhkan untuk mencegah kebuntuan dalam kebutuhan konflik dalam suatu organisasi bisa bernilai dan seringkali mendorong pertumbuhan dan perubahan. Namun, konfik perlu dikenali, dikelola, dan ditransformasi menjadi kekuatan positif untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan.

7. Kerja Tim

Pelatihan kerja tim (teamwork training) berusaha mengajar para karyawan cara bekerja dalam kelompok yang seringkali diperdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan.

8. Pemberdayaan

Pelatihan pemberdayaan (empowermant training) mengajar tanpa karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan menerima tanggunng jawab atas hasil. Pelatihan ini seringkali menyertai pelatiha kerja tim karena beberapa perusahaan telah mendelegasikan kewenangan yang besar kepada tim-tim. Sebagai contoh, tim-tim kerja bisa secara nyata mempekerjakan para karyawan untuk kelompok mereka, menentukan kenaikan bayaran, dan merencanakan jadwal kerja.

9. Remedial

Pelatihan remedial berfokus pada keterampilan-keterampilan dasar seperti keterampilan baca-tulis dasar dan matematika.

10. Manajemmen kemarahan

Program pelatihan manajemen kemarahan (anger management) memberi para karyawan alat untuk membantu mencegah pelecehan domestik dan kekerasan di tempat kerja. Program tersebut dirancang untuk membantu para peserta mengendalikan dorongan kemarahan mereka. Program tersebut membantu peserta mengidentifikasi dan fokus pada aspek-aspek terpenting manajemen kemarahan.

  1. Ukuran-Ukuran Untuk Mengevaluasi Pelatihan dan Pengembangan

Para manajer harus berusaha untuk mengembangkan dan menggunakan ukuran-ukuran pelatihan dan pengembangan karena informasi tersebut dapat memperlancar jalan untuk mendapat persetujuan anggaran dan penerimaan eksekutif. Pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan integritas dalam perusahaan jika program tersebut menunjukkan manfaat nyata bagi perusahaan. Ada beberapa pendekatan untuk mengevaluasi pelatihan dan pengembangan, diantaranya:

1. Opini Serta

Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan opini para peserta merupakan pendekatan yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan, terutama tingkat kepuasan pelanggan. Pendekatan ini adalah cara yang baik untuk mendapatkan umpan baik secara cepat dan murah.

2. Tingkat Pembelajaran

Cara pendekatan ini adalah dengan melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah dipelajari para peserta dalam program pelatihan dan pengembangan.

3. Perubahan Perilakuan

Hasil dari tes secara akurat dapat menunjukkan kemampuan para peserta pelatihan dengan apa yang telah dipelajari pada trainee, namun para peserta juga di tuntut untuk mengubah perilaku mereka.

4. Mencapai Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan pengembangan melibatkan penentuan sampai di masa program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.

5.  Benchmarking

Benchmarking adala proses monitor dan mengukur proses-proses internal suatuperusahaan, seperti operasi, dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dan perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang tersebut.

4. Metode – Metode Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani

Perusahaan menggunakan sejumlah metode untuk menyampaikan pengetahuan dan keterampian kepada angkatan kerjanya, dan perusahaan biasanya menggunakan lebih dari satu metode yang disebut pelatihan campuran (blended training). Ada berbagai metode dalam meningkatkan pelatihan dan mengembangkan sumber daya insani, yaitu:

1. Arahan Instruktur (Instructor – Led)

Manfaat pelatihan dan pengembangan dengan menggunakan metode arahan instruktur ini adalah pihak instruktur bisa  menyampaikan informasi-informasi dalam waktu relatif singkat. Efektivitas dari program arahan instruktur ini dapat meningkat ketika kelompoknya cukup kecil untuk bisa melakukan diskusi, dan ketika si instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan dapat memanfaatkan multimedia secara tepat. Selain itu kepribadian si instruktur dalam kelas bisa memacu keinginan mahasiswa untuk belajar.

2. Studi Kasus (Case Study)

Studi kasus adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. Contohnya, mahasiswa diharapkan untuk meriset perusahaan tertentu untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang kondisi financial dan lingkungan perusahaan.              

3. Pemodelan Perilaku (Behavior Modeling)

Pemodelan perilaku adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan seseorang untuk belajar dengan meniru atau mereplikasi perilaku orang-orang lainnya untuk menunjukkan kepada para manajer cara menangani berbagai situasi.

4. Permainan Peran (Role Playing)

Permainan peran adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta diminta untuk merespon permasalahan – permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasi–situasi dunia nyata. Permainan peran sering digunakan untuk mengajarkan keterampilan – keterampilan seperti tindakan disipliner, wawancara, penanganan perselisihan , pemecahan masalah tim, dan komunikasi efektif.

5. Permainan Bisnis (Business Games)

Permainan bisnis adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran – peran seperti presiden, controller, atau vice president pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor – faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.

6. In- Basket Training

In – basket training adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para peserta diminta menyusun prioritas dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo, laporan, dan pesan telpon yang biasanya melewati meja seorang manajer.

7. On-the-Job training (OJT)

On-the job training adalah metode pelatihan dan pengembangan informal yang memungkinkan seseorang karyawan untuk mempelajari tugas-tugas dalam pekerjaan dengan mengerjakannya secara nyata.

8. Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Rotasi pekerjaan adalah metode pelatihan dan pengembangan di mana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka. Program – program pelatihan rotasional membantu para karyawan memahami beragam pekerjaan dan saling ketergantungan di antara pekerjaan – pekerjaan tersebut, sehingga meningkatkan produktivitas.

9. Magang (Intrernship)

Magang adalah metode pelatihan dan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengintegrasikan teori yang dipelajari di kelas dengan praktik- praktik bisnis. Metode ini biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang  membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan bekerja untuk sebuah organisasi.

10. Pelatihan Pemula (Apprenticeship Training)

Pelatihan pemula adalah metode pelatihan yang mengkombinasikan instruksi di kelas dengan on-the job training. Pelatihan ini biasanya dalam pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan keterampilan, seperti tukang potong rambut, tukang kayu dan tukang cetak.

5. Sistem – Sistem Penyampaian Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Insani

            Ada beberapa cara untuk menyampaikan pelatihan dan pengembangan sumber daya insani kepada para peserta, diantaranya adalah:

1. Universitas Perusahaan (Corporate University)

Universitas perusahaan adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan dibawah pengawasan organisasi.

2. Akademi dan Universitas

Akademi dan universitas telah menjadi system penyampaian yang utama untuk melatih para karyawan profesional, teknis, dan manajemen. Program-program pelatihan dan pengembangan perusahaan seringkali bermitra dengan akademi dan universitas atau organisasi-organisasi lainnya, seperti American Management Association, untuk menyampaikan pelatihan maupun pengembangan.

3. Community College

Community collaege adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara publik serta memberikan program-program pelatihan vokasional dan gelar associate.

4. Pendidikan Tinggi Online

Pendidikan tinggi online adalah peluang-peluang pendidikan termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik secara penuh ataupun sebagaian.

5. Vestibule System

Vestibule system adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang mengambil tempat jauh dari area produksi mengenai peralatan yang sangat menyerupai peralatan yang benar-benar digunakan dalam pekerjaan.

6. Media Video

Penggunaan metode video seperti DVD, videotape, dank lip film telah menjadi sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang lebih popular. Media ini dapat menarik bagi perusahaan-perusahaan kecil yang tidak mampu mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal juga dapat memberikan fleksibilitas yang diinginkan oleh setiap perusahaan.

7. E-Learning

E-learning adalah system penyampaian pelatihan dan pengembangan untuk instruksi online. Sistem ini mengambil manfaat dari kecepatan, memori, dan kemampuan manipulasi data dari komputer untuk fleksibilitas yang lebih besar dalam instruksi.

8. Simulator

Simulator adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang terdiri atas program-program yang bisa mereplikasi tuntutan-tuntutan pekerjaan yang sebenarnya.

DAFTAR PUSTAKA

 

R. Wayne Mondy. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Erlangga

T. Hani Handoko. 2001. Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:BPFE

Mata kuliah : MSDI

Judul   : ANALISIS PEKERJAAN DAN DESIGN PEKERJAAN

DOSEN : PAK ADE

ISI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.  Latar belakang

Tenaga kerja manusia (human labour) adalah salah satu sumber daya terpenting yang dibutuhkan dalam kegiatan operasi dan produksi. Pada beberapa hal tenaga kerja manusia dapat melakukan pekerjaan tanpa adanya mesin. Untuk mendapatkan efisiensi pekerjaan perlu adanya sebuah strategi yaitu strategi sumber daya manusia.

Tujuan strategi sumber daya manusia adalah untuk mengelola tenaga kerja dan mendesain pekerjaan sehingga orang-orang dapat diberdayakan secara efektif dan efisien. Kendala strategi sumber daya manusia banyak keputusan yang dibuat mengenai orang atau sumber daya manusia dibatasi oeh keputusan lain yaitu: pertama, bauran produk dapat menentukan apakah tenaga kerja yang ada berupa tenaga kerja musiman atau tetap. Kedua, teknologi, peralatan, dan proses mungkin memiliki implikasi pada keamanan dan kandungan pekerjaan. Ketiga, keputusan lokasi mungkin memiliki dampak pada lingkungan kerja. Keempat, keputusan tata letak,seperti lini perakitan atau sel kerja akan mempengaruhi kandungan pekerjaan. Manajer yang efektif mempertimbangkan beberapa keputusan secara bersamaan.

Hasilnya adalah sistem yang efektif dan efisien dimana kinerja pribadi dan tim ditingkatkan melalui desain kerjayang optimum. Setelah mengetahui kendala yang menghalangi strategi sumber daya manusia terdapat tiga area keputusan strategi sumber daya manusia yaiyu: perencanaan tenaga kerja, desain kerja, dan standar tenaga kerja.

1.2.  Rumusan Masalah

  1. Apa pengertian dari desain dan analisis pekerjaan ?
  2. Apa saja elemen-elemen desain pekerjaan?
  3. Apa manfaat desain dan analisis pekerjaan ?

1.3.  Tujuan Masalah

  1. Mengerti desain dan analisis pekerjaan
  2. Mengetaui jenis-jenis elemen pekerjaan
  3. Mengetahui manfaat desain dan analisis pekerjaan

BAB II

PEMBAHASAN

2.1.  Desain Pekerjaan

A.  Pengertian

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu atau kelompok karyawan secara organisasional. Desain pekerjaan bertujuan untuk mengatur penugasan-penugasan kerja yaitu untuk memenuhi kebutuhan organisasi, tekhnologi dan keperilakuan.[1]

B.  Elemen-Elemen desain pekejaan

Tiga unsur yang membingungkan manajer dalam mengembangkan dan mengatur pekerjaan-pekerjaan karyawan agar dapat bekerja lebih produktif dan memuaskan, yaitu :

  1. Sering terjadi konflik antara kebutuhan-kebutuhan dan keinginan-keinginan karyawan dan kelompok karyawan dengan berbagai persyaratan desain pekerjaan
  2. Sifat unik karyawan dapat menimbulkan berbagai macam tanggapan dalam wujud sikap, kegiatan phisik dan produktivitas dalam pelaksanaan pekerjaan.
  3. Perubahan lingkungan, organisasional dan perilaku karyawan membuat desain pekerjaan, ketepatan pendekatan pengembangan standar kerja dan bentuk-bentuk perilaku karyawan yang perlu dipertanyakan.
  4. Elemen-elemen organisasi

Elemen organisasi mempunyai kaitan erat dengan desain pekerjaan yang efisien.  

Dengan adanya efisiensi di dalam pelaksanaan kerja akan menentukan spesialisasi yang merupakan kunci dalam desain pekerjaan.

Karyawan yang melakukan pekerjaan secara kontonyu menyebabkan dia menjadi terspesialisasi, yang selanjutnya dapat memperoleh output lebih tinggi. Unsur organisasi terdiri dari[2] :

a)    Pendekatan mekanik berupaya mengidentifikasi setiap tugas dalam suatu pekerjaan guna meminimumkan waktu dan tenaga. Hasil pengumpulan identifikasi tugas akan menentukan spesialisasi. Pendekatan ini lebih menekankan pada faktor efisiensi waktu, tenaga, biaya, dan latihan.

b)   Aliran kerja dipengaruhi oleh sifat komoditi yang dihasilkan oleh suatu organisasi atau perusahaan guna menentukan urutan dan keseimbangan pekerjaan

c)    Praktek–praktek kerja yaitu pelaksanaan pekerjaan yang ditetapkan, ini bisa

berdasarkan kebiasaan yang berlaku dalam perusahaan, perjanjian atau kontrak

serikat kerja karyawan.

  1. Elemen-Elemen Lingkungan

Faktor lingkungan yang mempengaruhi desain pekerjaan adalah tersedianya tenaga kerja yang potensial, yang mempunyai kemampuan dan kualifikasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan pengharapan-pengharapan sosial, yaitu dengan tersedianya lapangan kerja serta memperoleh kompensasi dan jaminan hidup yang layak.

  1. Elemen-Elemen Perilaku

Unsur perilaku perlu diperhitungkan dalam mendesain pekerjaan. Unsur  perilaku tersebut terdiri dari :

a)    Otonomi bertanggung jawab atas apa yang dilakukan. Bawahan diberi wewenang untuk mengambil keputusan atas pekerjaan yang dilakukan.

b)   Variasi merupakan pemerkayaan pekerjaan yang bertujuan untuk menghilangkan kejenuhan atas pekerjaan yang rutin, sehingga kesalahan-kesalahan dapat diminimalkan.

c)    Identitas tugas untuk memepertanggungjawabkan pelaksanaan tugas dan pekerjaan, maka pekerjaan harus diidentifikasikan, sehingga kontribusinya terlihat yang selanjutnya akan menimbulkan kepuasan.

d)   Umpan balik diharapakan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan mempunyai umpan balik atas pelaksanaan pekerjaan yang baik, sehingga akan memotivasi pelaksanaan pekerjaan selanjutnya.

C.  Pedoman Dalam Desain pekerjaan

Dessler (Manajemen Sumber Daya Manusia : R. Wayne Mondy, 2008) menerangkan bahwa sebuah desain pekerjaan merupakan pernyataan tertulis tentang apa yang harus dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan bagaimana kondisi kerjanya. Desain pekerjaan mencakup hal-hal berikut ini[3] :

a)    Identitas pekerjaan. Identitas pekerjaan merupakan jabatan pekerjaan  yang berisi nama pekerjaan seperti penyelengara operasional dan manajer pemasaran. Handoko (2000) menambahkan bila pekerjaan tidak mempunyai identitas, karyawan tidak akan atau kurang bangga dengan hasil-hasilnya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak.

b)   Hubungan tugas dan tanggung jawab, yakni perincian tugas dan tanggung jawab secara nyata diuraikan secara terpisah agar jelas diketahui. Rumusan hubungan hendaknya menunjukkan hubungan antara pelaku organisasi.

c)    Standar wewenang dan pekerjaan, yakni kewenangan dan standar pekerjaan yang harus dicapai oleh setiap pejabat harus jelas. Pekerjaanpekerjaan yang memberikan kepada para karyawan wewenang untuk mengambil keputusan-keputusan, berarti menambah tanggung jawab. Hal ini akan cendrung meningkatkan perasaan dipercaya dan dihargai.

d)   Syarat kerja harus diuraikan dengan jelas, seperti alat-alat, mesin, dan bahan baku yang akan dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut.

e)    Ringkasan pekerjaan atau jabatan harus menguraikan bentuk umum pekerjaan dan mencantumkan fungsi-fungsi dan aktifitas utamanya.

f)    Penjelasan tentang jabatan dibawah dan diatasnya, yaitu harus dijelaskan jabatan dari mana petugas dipromosikan dan kejabatan mana petugas akan dipromosikan.

D.  Pertimbangan dalam Menyusun Desain Pekerjaan

Setiap organisasi atau perusahaan mempunyai cara tersendiri dalam membuat desain pekerjaan untuk setiap karyawannya sesuai bagiannya masingmasing, dalam membuat desain pekerjaan komunikasi antara atasan dan bawahan harus diperhatikan karena  desain pekerjaan dalam suatu organisasi dan proses komunikasi adalah hal yang tidak dapat dipisahkan (Sunarto, 2005)[4].

Inti dalam membuat desain pekerjaan adalah bagaimana membuat semua pekerjaan yang ada disusun secara sistematis. Desain pekerjaan membantu dalam menjelaskan pekerjaan apa yang harus dikerjakan,  bagaimana mengerjakan pekerjaan tersebut, berapa banyak pekerjaan yang harus dilakukan dan bagaimana ketentuan yang harus dijalankan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan (Sunarto, 2005). Para penyusun desain pekerjaan harus mempertimbangkan hal-hal berikut :

a)    Perluasan tugas (job enlargement) meliputi pemberian tugas yang lebih besar secara horizontal, dimana pekerjaan tambahan itu berada pada tingkat kecakapan dan tanggung jawab yang setara dengan pekerjaan semula. Gibson (1983) mengatakan perluasan pekerjaan membuat karyawan mempunyai tanggung jawab dan wewenang yang lebih besar.

b)   Pengayaan tugas (job enrichmant) mencakup penambahan tugas dengan tanggung jawab yang lebih tinggi seperti perencanaan dan pengendalian.

c)    Perputaran tugas (job rotation) yaitu melakukan penukaran tugas antar pekerja secara periodik untuk menghindari seseorang bekerja secara monoton mengerjakan tugas yang sama setiap hari. Perputaran tugas ini memberikan kesempatan kepada pekerja untuk memperbanyak pengalaman dan memungkinkan seorang pekerja untuk menggantikan pekerja  lain yang tidak masuk.

E.  Manfaat Desain Pekerjaan

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktifitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan.  Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas.  Menurut (Sunarto, 2005) desain pekerjaan memiliki tujuan agar :

a)    Efisiensi operasional, produktifitas dan kualitas pelayanan menjadi Optimal

b)   Fleksibilitas dan kemampuan melaksanakan proses kerja secara horizontal dan hirarki.

c)    Minat, tantangan, dan prestasi menjadi optimal.

d)   Tanggung jawab tim ditetapkan sedemikian rupa, sehingga bisa meningkatkan kerja sama dan efektifitas tim.

e)    Integrasi kebutuhan individu karyawan dengan kebutuhan organisasi.

2.2.  Analisis Pekerjaan

  1. A.    Pengertian

Analisis pekerjaan (job analysis) adalah proses sistematis untuk menentukan keterampilan-keterampilan, tugas-tugas dan pengetahuan, menganalisis serta menafsirkan informasi yang berkaitan dengan pekerjaan.  

Dengan analisis pekerjaan, tugas atau pekerjaan yang diperlukan untuk menjalankan pekerjaan dapat teridentifikasi. Analisis pekerjaan juga memberikan ringkasan mengenai kewajiban dan tanggung jawab suatu pekerjaan.[5]

  1. B.     Tujuan

Adapun tujuan dari analisis pekerjaan ini adalah:

  1. Job descrition, yaitu berisi informasi pengidentifikasian pekerjaan, riwayat pekerjaan, kewajiban-kewajiban pekerjaan, pertanggungjawaban, spesifikasi pekerjaan, atau informasi mengenai standart-standart pekerjaan.
  2. Job classification, penyusunan pekerjaan-pekerjaan ke dalam kelas-kelas, kelompok-kelompok, atau jenis-jenis berdasarkan rencana sistematika tertentu.
  3. Job evaluation, suatu prosedur pengklasifikasian pekerjaan berdasarkan kegunaan masing-masing di dalam organisasi dan dalam pasar tenaga kerja luar yang terkait.
  4. Job design instructuring, yaitu meliputi usaha-usaha untuk mengalokasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan diberbagai kelompok.
  5. Personal reqruitment/specification, berupa penyusunan persyaratan-persyaratan tertentu bagi suatu pekerjaan, seperti pengetahuan, keterampilan, ketangkasan, sifat-sifat dan ciri-ciri yang diperlukan bagi keberhasilan suatu pekerjaan.
  6. Performance appraisal, untuk mempengaruhi dari para pekerja melalui keputusan-keputusan administrasi, seperti promosi, pemberhentian sementara (lay off), pemindahan(transfer), kenaikan gaji, memberi informasi kepada para pekerja tentang kemampuan-kemampuan dan kekurangan-kekurangan yang berkaitan dengan pekerjaannya masing-masing.
  7. Worker training, untuk tujuan-tujuan pelatihan.
  8. Worker mobility, untuk tujuan mobilitas pekerja(karir), yaitu dinamika masuk-keluarnya seseorang dalam posisi-posisi, pekerjaan-pekerjaan, dan okupasi-okupasi tertentu.
  9. Efficiency, ini mencakup penggabungan proses kerja yang optimal dan rancangan keamanan dari peralatan dan fasilitas fisik lainnya dengan referensi tertentu pada kegiatan-kegiatan kerja.

10.  Safety, sama dengan efisiensi, tapi perhatiannya lebih diarahkan pada identifikasi dan peniadaan perilaku-perilaku kerja yang tidak aman, kondisi-kondisi lingkungan.

11.  Human resource planning, ini meliputi kegiatan-kegiatan antisipatif dan reaktif melalui suatu organisasi untuk memastikan organisasi tersebut memiliki dan akan terus memiliki jumlah dan macam orang pada tempat yang tepat, waktu yang tepat, dll.

12.  Legal/quasi legal requirements, aturan-aturan dan ketentuan-ketentuan lainnya yang berkaitan dengan organisasi.[6]

  1. Manfaat

Analisis pekerjaan sangat bermanfaat dalam suatu pengorganisasian, antara lain:

  • Analisis susunan kepegawaian (informasi pekerjaan)
  • Desain organisasi (menganalisis elemen, menyusun posisi organisasi)
  • Redesain pekerjaan (untuk meningkatkan metode pekerja, mengurangi kesalahan, eliminasi yang tidak perlu, perbaikan kerja)

Analisis pekerjaan ini sangat berguna dan bermanfaat dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dna juga sangat bermanfaat bagi suatu organisasi agar para anggota organisasi tahu kewajiban dan tanggung jawab atas pekerjaan mereka dan agar para anggotanya mengetahui seberapa pengetahuan mereka dan keterampilan mereka.

Analisis pekerjaan ini sendiri dilaksanakan pada saat organisasi didirikan dan program analisis pekerjaan dimulai untuk pertama kalinya, ketika tercipta pekerjaan-pekerjaan baru, dan ketika pekerjaan berubah secara signifikan akibat adanya tekhnologi, metode, prosedur atau system yang baru.[7] Tetapi, analisis pekerjaan justru sering dilaksanakan akibat adanya perubahan-perubahan dalam karakeristik pekerjaan. Hal ini mendukung adanya alasan mengapa seseorang atau suatu oarganisasi melaksanakan atau melakukan analisis pekerjaan.

  1. D.    Alasan melaksanakan analisis pekerjaan
  • Penyediaan staf

Hal ini ditujukan untuk perekrutan pekerja yang juga mempertimbangkan syarat-syarat pekerjaan seperti tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skils, and abilityl).

  • Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan disini ditujukan untuk membantu para karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan mereka saat ini atau untuk mengembangkan mereka agar siap menerima tanggung jawab yang lebih luas.[8]

  • Penilaian kerja

Untuk mengevalusi karyawan berdasarkan kinerja mereka selama bekerja dan menyelesaikan tugas atau pekerjaan mereka.

  • Kompensasi

Untuk mengetahui nilai relatif pekerjaan tertentu bagi organisasi sebelum ditetapkan nilai uang yang pantas untuk pekerjaan tersebut. Juga dapat memotivasi karyawan agar bekerja lebih baik dan menghasilkan pekerjaan yang bagus dan memuaskan, karena dilihat dari perspektif internal semakin signifikan tugas dan tanggung jawabnya, semakin tinggi nilai pekerjaan tersebut.

  • Keselamatan dan kesehatan

Untuk memberikan jaminan dan informasi pekerjaan kepada karyawan apakah pekerjaan yang akan dilakukan itu mengandung bahaya atau tidak agar mereka dapat menjalankan pekerjaan mereka dengan aman

  1. E.     Metode analisis pekerjaan

Pemilihan atas metode tertentu harus didasarkan pada tujuan-tujuan penggunaan informasi dan pendekatan yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Adapun metode analisis yang digunakan adalah:

  1. Persiapan analisis

Dalam persiapan analisis ada dua tahap yang harus dilakukan, yaitu identifikasi pekerjaan dan penyusunan daftar pertanyaan.

  1. Pengumpulan data

Ada lima tekhnik dasar yang digunakan untuk mengumpulkan data:

  • Observasi

Kelebihan: Metode ini merupakan pemdekatan dengan melakukan pengamatan visual secara langsung terhadap para karyawan selama mereka melaksanakan tugas-tugasnya. Tetapi metode ini juga memudahkan memungkinkannya para analis mendapatkan informasi tangan pertama.

Kekurangan: lambat, mahal dan kurang akurat.

  • Wawancara

Kelebihan: sangat efektif untuk mengumpulkan informasi pekerjaan. Selain itu, prosedur wawancara juga mempunyai kemampuan untuk membuktikan ketepatan informasi.

Kekurangan: tergantung pada keterampilan pewawancara. Karena efektivitas system ini sangat tergantung pada pewawancara.

  • Kuesioner

Kelebihan: Pendekatan ini memungkinkan banyak pekerjaan dapat dipelajari secara bersamaan dan dengan biaya yang relatif murah.

Kelemahan: kurangnya akurasi karena kesalahan mengartikan pertanyaan-pertanyaan, tanggapan-tanggapan kurang lengkap dan daftar pertanyaan yang tidak dikembalikan.

  • Logs

Kelebihan: prosedur ini mirip dengan kuesioner, tetapi perbedaannya terletak pada terletak pada kenyataan bahwa log terdiri dari catatan yang disimpan karyawan pelaksana tugas-tugas.

Kelemahan: tidak menunjukkan data-data penting dan kemungkinan penolakan karyawan karena mengeluarkan upaya yang cukup besar untuk selalu mencatat kegiatan-kegiatannya.

  • Kombinasi

Kelebihan: metode ini lebih spesifik dibandingkan metode lainnya karena analis pekerjaan tidak menggantungkan hanya pada satu metod pengumpulan data, tetapi dengan menggunakan kominasi berbagau teknik yang tersedia.[9]

Dalam analisis pekerjaan, pastilah ada yang melaksanakanya, lalu siapa yang melaksanakan analisis pekerjaan tesebut. Yang melakukan analisis pekerjaan ialah analis pekerjaan, supervisor dan manajer. Contohnya dalam perusahaan besar pastilah ada seorang analis pekerjaan, tetapi dalam perusahaan kecil, supervisor lini bias bertanggung jawab atas analisis pekerjaan, atau organisasi yang kurang memiliki keahlian dalam analisis pekerjaan dapat menggunakan konsultan dari luar untuk menganalisis pekerjaan.

  1. F.     Analisis Pekerjaan dan Hukum

Dalam setiap analisis tentunya ada aturan-aturan yang harus dipatuhi. Legislasi yang mempersyaratkan analisis pekerjaan yang sistematis meliputi perundang-undangan sebagai berikut :

  1. Fair Labor Standards Act : dalam peraturan ini karyawan terbagi menjadi dua bagian yaitu exempt(pengecualian) dan nonexempt (biasa), karyawan nonexempt harus dibayar satu setengah kali lipat jika ia bekerja selama 40 jam seminggu. Bayaran lembur tidak diharuskan bagi karyawan exempt
  2. Equal Pay Act : pemeberian kompensasi sesuai dengan substansial pekerjaan yang dikerjakan karyawan
  3. Civil Rights Act : hal ini merupakan analisis sumber daya manusia yang konsentrasinya pada seleksi pemilihan karyawan, seperti minimal pendidikan karyawan
  4. Safety and Health Act : Pelindungan karyawan terhadap bahaya pekerjaan atau terhadap kelayakan pekerjaan yang dilakukan karyawan
  5. Americana with Disability Act : Pemberian akomodasi terhadap karyawan yang menjalankan fungsi-fungsi penting sebuah perusahaan

 

[1] T. Hani Handoko, Manajemen Peonalia dan Sumberdaya Manusia, hal.31

[2] Op.cit

[3] R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal. 95

[4] Sunarto, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal. 48

[5] R. Wayne Mondy, manajemen sumber daya manusia ,hal.95

[6] Blog UNS, Analisis Pekerjaan,http://pasolina.blog.uns.ac.id/2010/05/10/analisis-pekerjaan/

[7] R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal.95

[8] R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia, hal.97

[9] T. Hani Handoko, Manajemen Peonalia dan Sumberdaya Manusia, hal.45

Mata kuliah : MSDI

Judul   : SELEKSI MSDM

DOSEN : PAK ADE

ISI

BAB I

PENDAHULUAN

  1. Latar Belakang

Sebelum dapat mengisi sebuah lowongan kerja, organisasi haruslah terlebih dahulu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk  posisi tersebut, namun juga menginginkan pekerjaan. Sebuah organisasi memerlukan sejumlah tenaga kerja dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian tujuannya. Tenaga kerja tersebut berfungsisebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok organisasi.

Proses untuk mendapatkan, menyeleksi, dan menempatkan tenaga kerja telah menempati peran yang terpenting bagi perusahaan. Faktor manusia pada kenyataannya tidak dapat disangkal lagi dan telah disadari merupakan faktor penentu bila dibanding dengan segala alat pelengkap seperti uang, mesin dan sebagainya didalam usaha-usaha perusahaan untuk mencapai tujuan. Oleh karena itu,tenaga kerja yang cakap adalah salah satu faktor penting bagi negara-negara yang sedang berkembang dan kurangnya tenaga-tenaga yang cakap akan menghambat perkembangan tersebut

  1. Rumusan Masalah
  1. Apakah pengertian dari seleksi SDM?
  2. Apa saja faktor-faktor  lingkungan yang mempengaruhi proses seleksi?
  3. Seberapa pentingkah seleksi dan apa saja sasaran-sasarannya?
  4. Bagaimanakah kriteria-kriteria dalam seleksi SDM dalam suatu perusahaan?
  5. Bagaimana proses-proses tahapan pada seleksi?
  6. Apa saja masalah-masalah yang sering ditemukan dalam wawancara?
  7. Bagaimana sistem seleksi yang efektif
  8. Bagaimana seleksi dalam pandangan Islam?
  1. Tujuan
  1. Memahami pengertian seleksi
  2. Mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi seleksi
  3. Memahami pentingnya seleksi dan sasaran-sasaran seleksi
  4. Menemahami kriteria-kriteria dalam seleksi
  5. Mengetahui proses-proses dalam seleksi
  6. Mengetahui masalah-masalah yang sering ditemukan dalam wawancara
  7. Mengetahui system seleksi yang efektif
  8. Memahami seleksi dalam pandangan syariat islam

 

BAB II

PEMBAHASAN

 

  1. Pengertian Seleksi

Seleski SDM adalah serangkaian langkah kegiatan yang digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak dalam suatu pekerjaan.

Seleksi adalah proses yang dengannya perusahaan dapat memilih dari sekelompok pelamar yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini. Prosesnya dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan (Simamora,1997:332) dan Rivai (2002:170).

Dalam praktiknya, proses seleksi tergantung pada 3 masukan yang bermanfaat, yaitu: analisis pekerjaan, perencanaan SDM, dan rekrutmen. Dalam hal ini, informasi analisis pekerjaan memberikan deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, dan standar kinerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan. Perencanaan SDM mengidentifikasikan pekerjaan dengan cara yang logis dan efektif. Selanjutnya akan terbentuk sekumpulan pelamar yang kemudian akan diseleksi.

  1. Faktor Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi
  1. Fungsi-fungsi SDM lainnya

Jika paket kompensasi yang ditawarkan kurang menarik dibandingkan yang diberikan oleh pesaing perusahaan, menarik para pelamar dengan kualitas terbaik menjadi sulit atau bahkan mustahil.

  1. Pertimbangan hukum

Meskipun tujuan dasar dari seleksi adalah menentukan kelayakan para kandidat untuk dipekerjakan, seleksi juga penting bagi organisasi untuk memelihara praktik-praktik non-diskriminatif.

  1. Kumpulan pelamar

Proses seleksi bisa benar-benar selektif hanya jika terdapat sejumlah pelamar yang memenuhi syarat.

  1. Jenis organisasi

Jenis organisasi yang mempekerjakan orang seperti swasta, pemerintahan juga dapat mempengaruhi proses seleksi.

  1. Pentingnya Seleksi
  1. Kinerja para manajer akan senantiasa tergantung pada kinerja bawahannya. Karyawan yang tidak mempunyai kemampuan yang baik tidak akan dapat bekerja secara efektif, dan akan mengurangi kinerja manajernya
  2. Penyaringan harus berjalan efektif karena biaya yang dikeluarkan untuk proses rekrutmen cukup besar, sehingga harus dipastikan bahw orang yang tepilih untuk menduduki suatu jabatan adalah orang yang sesuai dan tepat.
  3. Pelaksanaan seleksi akan menyebabkan implikasi-implikasi legal. Seleksi mensyaratkan adanya legislasi kesempatan kerja yang sama, harus berdasarkan ketentuan-ketentuan pemerintah, dan efektivitas prosedur seleksi akan selalu dievaluasi oleh pengadilan agar dapat dipastikan bahwa perusahaan tidak melakukan praktif yang diskriminatif.
  4. Apabila dilaksakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen SDM secara wajar, maka proses seleksi akan menghasilkan pilihan karyawan yang dapat diharapkan kelak memberikan kontribusi yang positif dan baik.
  1. Sasaran-Sasaran Seleksi

Pelaksanaan seleksi perusahaan mempunyai lima sasaran, sebagai berikut:

  1. Efisiensi

Dengan adanya seleksi diharapkan nantinya dapat menghasilkan kinerja yang tinggi akan dapat diperoleh dengan menyelenggarakan proses seleksi yang ketat dan hati-hati.

  1. Ekuitas

Aktivitas seleksi merupakan sinyal yang paling terlihat dan paling penting tentang komitmen organisasi terhadap keadilan dan kepatuhan legal. Aktivitas tersebut merupakan kontak pertama para pelamar dengan organisasi dan dari situlah nilai ekuitas perusahaan mulai tertanam.

  1. Keakuratan

Artinya, kemampuan dari proses seleksi untuk secara tepatdapat memprediksi kinerja pelamar.

  1. Keadilan

Artinya, memberikan jaminan bahwa setiap pelamar yang memenuhi persyaratan diberiakan kesempatan yang sama dalam system seleksi

  1. Keyakinan

Artinya taraf orang-orang yang terlibat dalam proses seleksi yakin akan manfaat yang diperoleh.

  1. E.     Kriteria-Kriteria Seleksi

Kriteria-kriteria seleksi biasanya diringkas dalam beberapa kategori, yaitu pendidikan, pengalam kerja, kondisi fisik, karakteristik kepribadian, serta tipe kepribadian.

  • Pendidikan formal. Perusahaan cenderung menetapkan syarat minimal pendidiakn formal dan jenis pendidikan, misal untuk jabatan akuntan, kriteria pendidikannya adalah sarjana akuntansi.
  • Pengalaman kerja. Perusahaan sering menganggap pengalaman sebagai indicator yang baik untuk mengukur kemampuan dan sikap yang terkait dengan pekerjaan.
  • Karakteristik fisik. Karakteristik yang dimaksud di sini adalah karakteristik fisik yang berhubungan secara langsung dengan efektivitas kerja. Misalnya ketajamn penglihatan sebagai kriteria seorang pilot pesawat.
  • Karakteristik kepribadian dan tipe kepribadian. Karakteristik pribadi meliputi status perkawinan, jenis kelamin dan usia. Tipe kepribadian merujuk pada sikap yang dimiliki seseorang dalam hal berkomunikasi, bersosialisasi, bekerja sama, ketekunan terhadap tugas, kemandirian, dan penyesuaian diri.
  1. Proses Tahap-Tahap Seleksi

Proses seleksi adalah langkah-langkah yang dilalui oleh para pelamar dari mengajukan lamaran sampai akhirnya memperoleh keputusan ditolak atau diterima sebagi karyawan baru. Proses ini berbeda di tiap perusahaan, tetapi pada umumnya meliputi evaluasi persyaratan (administratif), tes, wawancara, dan ujian fisik.

  • Meldona, dalam bukunya menjelaskan tentang tahapan-tahapan seleksi beserta instrument yang digunakan menurut Rivai, yaitu terdiri atas:
  1. Surat-surat rekomendasi

Berisi tentang sifat-sifat orang yang direkomendasikan sebagai bahan pertimbangan evaluasi.

  1. Format (borang) lamaran

Merupakan format baku formulir lamaran agar mempermudah penyeleksi mendapatkan informasi/ data yang lengkap dari calon karyawan, dan sebagai penyaring untuk menentukan apakah pelamar memenuhi kriteria spesifikasi pekerjaan minimal.

  1. Tes kemampuan

Adalah tes yang menilai kesesuaian antara pelamar dengan syarat-syarat pekerjaan dan harapan perusahaan. Juga berfungsi untuk meramal berhasil tidaknya peramal dalam melaksanakan pekerjaan, kemampuannya dalam belajar, reaksi dan sikap untuk beradapatasi, kepandaian serta potensi lainnya. Tes ini mengukur tingkat kecerdasan (intelegensi test), kecekatan, kepribadian (personality test), minat (interest test), bakat (aptitude test), dan prestasi (achievement test).

  1. Tes Potensi Akademik / TPA (ability test)

Mengukur sejauh mana kemampuan pelamar mulai dari kemampuan verbal dan keterampilan kualitatif sampai pada kecerdasan persepsi.

  1. Tes kepribadian (personality test)

Tes yang digunakannuntuk mengira sifat-sifat dan karakter pelamar. Karakteristik ekerja yang dicari adalah yang cenderung konsisten dan mampu.

  1. Tes psikologi

Tes yang mengukur beberapa aspek dari pelamar seperti potensi kecerdasan, itelegensia, kemampuan logika, kepribadian atau tempramen, kepercayaan diri, kreativitas, kemampuan adaptasi, sosialisasi, serta visi dan misi.

  1. Wawancara

Merupakan suatu bentuk percakapan yang formal dan mendalam yang diadakan untuk mengevaluasi pelamar. Pewawancara akan mencari dari tiga pertanyaan dasar, yaitu: dapatkah pelamar mengerjakan pekerjaannya? Akankah pelamr mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan dan tepat? Dan bagaimana pelamar dibandingkan dengan pelamar lain yang dipertimbangkan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.

Secara umum, tahap wawancara terdiri dari lima bagian, yaitu:  meliputi persiapan wawancara, pengarahan/ penciptaan hubungan, pertukaran informasi, terminasi, dan evaluasi.

Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan wawancara, yaitu distribusi waktu, jenis pertanyaan yang diajukan, menjadi pendengar yang baik, dan gerak-gerik (body language).

Jenis-jenis umum wawancara

a)      Wawancara tidak terstruktur

Adalah wawancara dimana pewawancara memberikan pertanyaan-pertanyaan terbuka yang bersifat menggali

b)      Wawancara terstruktur

Pewawancara menanyai setiap pelamar untuk pekerjaan tertentu serangkaian pertanyaan yang sama terkait dengan pekerjaan

c)      Wawancara keperilakuan

Wawancara terstruktur dimana para pelamar dimana mengaitkan kejadian-kejadian nyata dari masa lalu mereka dengan pekerjaan yang diinginkan.

  1. Wawancara dengan supervisor

Tanggung jawab terakhir untuk keberhasilan pekerja yang baru diterima bisa terletak pada supervisor, yiatu atasan dari calon karyawan baru yang diharpkan dapat mengevaluasi kemampuan-kemampuan teknis pelamar dengan tepat.

  1. Evaluasi medis/ kesehatan

Evaluasi ini terdiri atas checklist kesehatan yang meminta pelamar menunjukan informasi kesehatan dan kecelakaan yang pernah dialami. Biasanya dilakukan oleh perawat atau dokterperusahaan dan mengisi angket.

10.  Assessment center

Merupakan cara penilaian para calon karyawan dengan menggunakantempat tertentu untuk menguji pelamar dalam suatu simulasi atas tugas-tugas yang diminta.

11.  Drug test

Tes ini secara khusus meminta para pelamar untuk menjalani analisis air seni untuk menguji kadar alcohol dalam tubuhnya.

12.  Keputusan penerimaan.

Terlepas dari apakah supervisor atau departemen SDM membuat keputusan penerimaan, penerimaan kerja dianggap sebagai akhir dari serangkaian proses seleksi. Dari sudut pandang hubungan masyarakat, para pelamar yang tidak terpilih harus diberitahu. Departemen personalia dapat mempertimbangkan lagi para pelamar yang ditolak untuk lowongan pekerjaan lainnya, karena mereka telah melewati berbagai macam tahp proses seleksi.

  • Tahap-tahap seleksi juga dapat dikategorikan menurut jenis-jenis aktivitas seleksi yang dilakukan yaitu:

a)      Seleksi administrasi, yaitu seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan, antara lain: Surat lamaran, ijazah, umur, jenis kelamin, status perkawinan, pengalaman kerja, domisili, sertifikat keahlian, pas foto, copy identitas, surat kesehatan dari dokter, dan akte kelahiran.

b)      Seleksi secara tertulis, terdiri atas: tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes minat, dan tes prestasi.

c)      Seleksi tidak tertulis, terdiri atas: wawancara, praktik, dan tes kesehatan.

G.    Masalah-Masalah yang Sering Ditemukan dalam Wawancara

a)      Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan.

b)      Pertanyaan yang diajukan tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi pelamar.

c)      Pertanyaan yang diajukan para pewawancara tumpang tindih.

d)     Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, dan tidak cermat melakukan dalam melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup.

e)      Pelamar kurang tertarik dengan proses wawancara/ seleksi akibat pewawancara yang terlalu banyak bicara, mengulang-ulang pertanyaan, bersikap kurang sopan, dan meremehkan pelamar

f)       Adanya pengelompokan pelamar, akibat pewawancara mengklasifikasikan pelamar ke dalam beberapa kelompok.

g)      Kesalahan pewawancara dalam menginterpretasikan informasi yang diperoleh dari pelamar.

h)      Terlalu cepatnya pewawancara dalam mengambil keputusan mengenai pelamar, atau peawawancara yang membiarkan faktor tertentu mempengaruhi keputusan seleksi.

i)        Banyak pewawancara mengabaikan informasi penting, dan hanya fokus pada sebagian kecil informasi

j)        Keharusan mengisi jabatan dengan segera sangat mempengaruhi keputusan, akibatnya sering dijumpai penurunan standar.

H.    Sistem seleksi yang efektif

Simamora (1996:262) menjelaskan bahwa untuk menyusun system seleksi yang efektif dengsn memilih tahap-tahap tes tertentu dapat mempertimbangkan pada: validitas, keandalan, biaya, dan kemudahan pelaksanaan.

  • Validitas, adalah tigkat dimana predictor (jenis informasi yang dikumpulkan dalam proses seleksi) mempunyai korelasi dengan kriteria (ukuran kinerja pekerjaan)
  • Keandalan (reliabilitas), yaitu tingkat dimana sebuah tknik pengukuran memberikan hasil yang stabil dan konsisten.
  • Biaya, manajer harus dapat menyesuaikan pelaksanaan seleksi dengan anggaran yang ada
  • Kemudahan pelaksanaan. Hal ini berkaitan dengan jumlah waktu yang dibutuhkan dalam pelaksanaan dan keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah tes.

Seleksi dalam Perspektif Syariah

Ujian calon pegawai

Sinn (2006:108) menjelaskan bahwa memberikan ujian seleksi kepada calon pegawai adalah persoalan pokok dalam Islam. Hal tersebut setidaknya tercerminkan dari sikap Rasulullah ketika akan mengangkat Muadz bin Jabal sebagai pejabat kehakiman.

Begitu juga dengan khalifah Umar yang tidak akan mengangkat seorang gubernur untuk suatu wilayah, kevuali khalifah telah mengujinya dengan mengajaknya berdiskusi.

  1. Pilihan merupakan hasil seleksi kolektif

Setelah dilakukan tahap seleksi pegawai melalui beberapa ujian, khalifah Umar selalu bermusyawarah dan meminta pendapat dari sahabat yang lainnya ketika akan menentukan pilihan calon pegawai yang akan mengemban tanggung jawab besar. Bahkan khalifah terkadang memberikan kebebasan dan tanggung jawab pemilihan kepada para sahabat setelah memberikan penjelasan tentang karakter pegawai yang diinginkan.

Di awal perkembangan Islam, jabatan kepegawaian tidak membutuhkan ujian seleksi bagi calon pegawai, tetapi hanya melalui konsesus pendapat para sahabat. Bukan hanya pendapat pribadi khalifah atau gubernur. Hal ini dapat dimaklumi, karena masyarakat muslim pada masa itu masih relative sedikit. Ketika wilayah kekuasaan Islam meluas, khalifah dan gubernur harus lebih tegas dan selektif dalam memilih calon pegawai. Di samping itu, penentuan pilihan calon pegawai tidak isa dilakukan berdasarkan pendapat individu, sehingga akan berpotensi terhadap penyalahgunaan wewenang dan menentukan orang yang tidak layak.

Pernyataan khalifah Ali bin Abi Thalib kepada gubernur Mesir, memberikan petunjuk yang jelas tentang mekanisme pemilihan calon pegawai: “Jika engkau ingin mengangkat pegawai, maka pilihlah secara selektif. Janganlah engkau mengangkat pegawai Karena ada unsur kecintaan dan kemuliaan (nepotisme), karena hal ini akan menciptakan golongan durhaka dan khianat. Pilihlah pegawai Karena pengalaman dan kompetensi yang dimiliki, tingkat ketaqwaan dan keturunan orang saleh, serta orang yang memiliki akhlak mulia, argument yang shahih, tidak mengejar kemuliaan dan memiliki pandangan yang luas atas suatu persoalan.”

Jika wakil masyarakat yang diberiakn wewenang dan tanggung jawab untuk memili calon pegawai tidak mampu menentukan yang paling patut dan layak di antara calon pegawai (deadlock), maka proses pemilihan bisa menggunakan metode pengundian.

Proses pemilihan calon pegawai dalam Islam memiliki beberapa ketentuan yang bersifat mengikat. Proses ini diawali dengan menentukan tugas dan tanggung jawab pekerjaan secara terperinci. Kemudian dilakukan seleksi terhadap beberapa calon yang sedang berkompetisi. Penentuan pilihan dilakukan oleh jamaah, karena pendapat dirasa lebih bertanggung jawab daripada pendapat pribadi dalam menentukan orang yang lebih patut dan layak.

BAB III

PENUTUPAN

 

  1. A.       Kesimpulan
  • Seleksi adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai untuk menempati posisi tertentu dalam sebuah organisasi perusahaan.
  • Faktor Lingkungan yang Mempengaruhi Proses Seleksi:

1)      Fungsi-fungsi SDM lainnya                3) Kumpulan pelamar

2)      Pertimbangan hukum                          4) Jenis organisasi

  • Seleksi SDM sangat penting bagi perusaahaan, untuk menentukan kemajuan bagi sebuah perusahaan
  • Sasaran seleksi:

1)      Efisiensi                      4) Keadilan

2)      Ekuitas                        5) Keyakinan

3)      Keakuratan

  • Kriteria-kriteria seleksi:

1)      Pendidikan formal      3) Karakteristik fisik

2)      Pengalaman kerja        4) Karakteristik kepribadian

  • Tahapan seleksi:

1)      Seleksi administrasi, yaitu seleksi surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan.

2)      Seleksi secara tertulis, terdiri atas: tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes minat, dan tes prestasi.

3)      Seleksi tidak tertulis, terdiri atas: wawancara, praktik, dan tes kesehatan.

  • Masalah-Masalah yang Sering Ditemukan dalam Wawancara

1)      Pewawancara terkadang mengabaikan motivasi dan kesesuaian dengan kebutuhan perusahaan.

2)      Pertanyaan yang diajukan tidak fokus pada pekerjaan dan bahkan menyimpang terlalu jauh yang menyinggung masalah pribadi pelamar.

3)      Pewawancara tidak menyiapkan butir-butir pertanyaan yang akan diajukan sebelum seleksi dilaksanakan, dan tidak cermat melakukan dalam melakukan wawancara sehingga tidak membuat catatan yang cukup.

  • Sistem seleksi yang efektif

1)      Validitas                      3) Biaya

2)      Keandalan                   4) Kemudahan pelaksanaan

  • Sistem seleksi SDM dalam Islam sangat dianjurkan untuk mendapatkan hasil yang maksimal dan menghindari adanya kecurangan-kecuranag dalam pemilihan pegawa (nepotisme).

DAFTAR PUSTAKA

 

Handoko, T. Hani.1988. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.

Meldona. 2009. Manajemen SDM perspektif Integratif. Malang: UIN-Malang Press.

Mondy, R. Wayne. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Erlangga.

Mata kuliah : MSDI

Judul   :

DOSEN : PAK ADE

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

            Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan. Sumber Daya Manusia merupakan aset yang paling berharga dalam perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Manajemen Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer, mengenai aspek-aspek Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja.

Meninjau aspek-aspek mengenai sumber daya manusia ini pada dasarnya fokus utama manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) adalah memberikan kontribusi pada suksesnya organisasi. Kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan memastikan aktivitas SDM mendukung usaha organisasi yang terfokus pada produktivitas, pelayanan dan kualitas.

Produktivitas dapat diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan tanpa henti pada produktivitas telah menjadi kompetisi global. Produktivitas tenaga kerja di sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh usaha, program dan sistem manajemen.

Kualitas, dimisalkan kualitas suatu barang/jasa akan sangat mempengaruhi kesuksesan jangka panjang suatu organisasi.Bila suatu organisasi memiliki reputasi sebagai penyedia barang/jasa yang kualitasnya buruk, perkembangan dan kinerja organisasi tersebut akan berkurang.

Pelayanan. SDM sering kali terlibat pada proses produksi barang/jasa. Manajemen SDM harus disertakan pada saat merancang proses tersebut. Pemecahan masalah harus melibatkan semua karyawan, tidak hanya manajer, karena sering kali membutuhkan perubahan pada budaya perusahaan, gaya kepemimpinan dan kebijakan SDM.

1.2 Rumusan Masalah

  1. Melaui pendekatan apa saja dalam manajemen seumber daya manusia ini?
  2. Apakah pengertian dari manajemen sumber daya manusia?
  3. Bagaimana perkembangan manajemen sumber daya manusia?
  4. Tantangan apa saja yang muncul bagi manajemen sumber daya manusia?
  5. Apa saja fungsi-fungsi yang terdapat dalam manajemen sumber daya manusia?
  6. Bagaimana manajemen sumber daya manusia dalam perspektif islam?

1.3 Tujuan Penulisan

  1. Untuk mempelajari macam-macam pendekatan dalam manajemen seumber daya manusia.
  2. Untuk mempelajari pengertian dari manajemen sumber daya manusia.
  3. Untuk mempelajari perkembangan manajemen sumber daya manusia.
  4. Untuk mempelajari Tantangan apa saja yang muncul bagi manajemen sumber daya manusia.
  5. Untuk mempelajari fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia.
  6. Untuk mempelajari manajemen sumber daya manusia dalam perspektif islam.

 

1.4 Manfaat Penulisan

  1. Agar mengetahui macam-macam pendekatan dalam manajemen seumber daya manusia.
  2. Agar mengetahui pengertian dari manajemen sumber daya manusia.
  3. Agar mengetahui perkembangan manajemen sumber daya manusia.
  4. Agar mengetahui Tantangan apa saja yang muncul bagi manajemen sumber daya manusia.
  5. Agar mengetahui fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia.
  6. Agar mengetahui manajemen sumber daya manusia dalam perspektif islam.

 

 

BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Pendekatan dalam MSDM

Terdapat tiga pendekatan, yakni :

  1. Pendekatan Mekanis

Pendekatan ini sering disebut sebagai pendekatan “comodity” atau “konsep faktor produksi”. Nama-nama ini menunjukkan suatu sikap bahwa tenaga kerja harus dikelompokkan sebagai modal dan tanah sebagai faktor produksi, dan harus diperoleh dengan semurah mungkin dan dimanfaatkan semaksimum mungkin. Pendekatan Mekanis ini biasanya menimbulkan berbagai masalah, antara lain :

  1. Pengangguran teknologis
  2. Berkurangnya keamanan ekonomis, dalam artian seseorang kehilangan sumber penghasilannya
  3. Timbulnya organisasi buruh
  4. Mengurangi kebanggaan dalam bekerja
  5. Pendekatan paternalis

Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap bahwa manajemen adalah sebagai “ayah” dan bersikap melindungi terhadap para karyawan. Sikap yang dingin dan impersonal terhadap para karyawan mulai ditinggalkan dan digantikan oleh sikap yang “personal”, bahkan kadang-kadang “super personal“ terhadap para karyawan.

Para manajer menyelenggarakn berbagai program, seperti membuat toko khusu untuk para karyawan. Apabila tujuannya untuk mencegah timbulnya serikat-serikat buruh, maka usaha/pendekatan ini dirasa cukup berhasil. Tetapi apabila tujuannya untuk membeli kesetiaan dan penghargaan pada para karyawan, seringkali pendekatan ini gagal, karena pada hakikatnya para karyawan adalah manusia dewasa dan bukan anak-anak.

  1. Pendekatan Sistem Sosial

Secara singkat pendekatan ini memandang bahwa organisasi atau perusahaan adalah merupakan suatu sistem yang kompleks yang beroperasi dalam lingkungan yang kompleks yang bisa disebut sebagai “sistem yang ada diluar”. Manajer mengakui bahwa sistem yang ada dalam perusahaan tidak dapat ditutup dan diarahkan secara mekanistis. Berbagai pilihan tersedia bagi mereka yang ada didalam perusahaan maupun yang diluar perusahaan dengan bantuan satuan-satuan ekstern seperti serikat buruh, pemerintah dan berbagai kelompok masyarakat.

2.2 Pengertian MSDM

Di dalam masyarakat yang selalu berkembang, manusia senantiasa mempunyai kedudukan yang makin penting. Adalah tugas Manajemen Manusia untuk mempelajari dan mengembangkan berbagai jalan agar manusia bisa diintegrasikan secara lebih efektif ke dalam berbagai organisasi yang diperlukan oleh masyarakat. Usaha untuk mengintegrasikan manusia dan organisasi telah menjadi makin sulit dengan adanya perubahan dalam masyarakat itu sendiri.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam hal ini yakni perubahan dalam komposisi angkatan kerja, nilai-nilai/pandangan hidup dari para karyawan, permintaan dari para pengusaha, dan permintaan dari masyarakat.

Perubahan komposisi angkatan kerja disebabkan oleh :

  1. Menaiknya tingkat pendidikan dari angkatan kerja secara keseluruhan
  2. Makin banyaknya karyawan wanita
  3. Makin banyaknya wanita yang telah berkeluarga
  4. Makin bertambahnya karyawan-karyawan asing

Para karyawan juga mulai berfikir bahwa kerja bukanlah hanya sekedar untuk memperoleh imbalan yang tinggi, tetapi memikirkan untuk menyatakan dirinya juga (Self Actualizaton). Sedangkan dari pihak pengusaha persyaratan-persyaratan yang diminta akan makin tinggi. Tenaga-tenaga yang mempunyai tingkat ketrampilan tinggi akan makin banyak diminta. Dan dari pihak masyarakat, tercermin lewat peraturan-peraturan yang dikeluarkan oleh pemerintah maupun oleh lembaga perwakilan.

Seorang Manajer MSDM adalah seorang manajer, karena itu ia harus menjalankan berbagai fungsi dasar dari Manajemen. Meskipun demikian, manajemen manusia juga harus memasukkan pula fungsi-fungsi operasional dalam bidangnya.

1)      Fungsi-fungsi manajemen antara lain :

  1. Perncanaan
  2. Pengorganisasian
  3. Pengarahan
  4. Pengkoordinasian
  5. Pengontrolan

2)     Fungsi-fungsi operasional yaitu :

  1. Pengadaan
  2. Pengembangan
  3. Pemberian Kompensasi
  4. Pengintegrasian
  5. Pemeliharaan

Dengan demikian kita bisa menyimpulkan bahwa MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu, dan masyarakat.

 

2.3 Perkembangan MSDM

Yang akan menjadi perhatian dalam pembahasan perkembangan MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) yakni bagaimana penerapan MSDM itu dilakukan dalam kehidupan berkelompok atau dalam organisasi dari zaman dahulu hingga sekarang. Untuk mengetahui dan memastikan kapan MSDM mulai diterapkan dalam suatu organisasi atau kelompok, tidak ada yang mengetahui secara pasti. Tetapi, yang jelas penerapan MSDM sudah ada sejak dikenalnya kehidupan berkelompok dalam kehidupan manusia, meskipun dahulu sifatnya balum seperti sekarang.

Dengan ini kita dapat menarik kesimpulan bahwa penerapan MSDM sudah sama tuanya dengan umur kehidupan manusia. Kita bisa memahami ini karena pada dasarnya nenek moyang manusia pada zaman awal sudah mengenal hidup berkelompok, misalnya berburu babi hutan, bercocok tanam, berpindah-pindah tempat yang semuanya itu dilakukan secara berkelompok. Dalam hidup berkelompok, tujuan bersama kelompok tidak mungkin dapat dicapai bila tidak ada ketua atau pemimpin (manajer) yang dipatuhi oleh para anggota kelompok. (Gozali Saydam: 2000)

Suharyanto menyebutkan bahwa aktivitas MSDM berawal dari tahun 1915 ketika militer Amerika Serikat mengembangkan suatu korps pengujian psikologi, suatu tim penguji serikat buruh dan suatu tim semangat kerja (Suharyanto:2005). Beberapa orang yang terlatih dalam praktek-praktek di ketiga tim tersebut kemudian menjadi manajer-manajer manusia di bidang industry. Manajemen kepegawaian di Inggris dan Amerika Serikat dikembangkan lebih dahulu daripada di Australia ketika negara-neara ini mengadopsi proses kerja produksi massa, mengikuti perkembangan revolusi industri. Salah satu tokoh besar dalam masa ini adalah FW Taylor dengan Gerakan Manajemen Ilmiah sebagai hasil Studi Gerak dan Waktu. Perangkat yang digerakkan oleh energi dan sistem produksi yang dikembangkan, memungkinkan produksi yang lebih murah. Oleh karenanya, hal ini menciptakan banyak tugas yang monoton, tidak sehat dan bahkan berbahaya. Dampaknya adalah terdistorsinya peran manusia dalam perusahaan.

Kesadaran akan pentingnya peran manusia dalam organisasi berkembang ketika  produktivitas karyawan ternyata mempengaruhi daya saing perusahaan. Faktor manusia menjadi bagian penting dalam perusahaan karena pengelolaan karyawan yang baik merupakan salah satu cara untuk meningkatkan produktivitas di satu sisi dan daya saing perusahaan di sisi lain. Hal inilah yang kemudian mendorong manajemen manusia/kepegawaian berubah menjadi kajian Manajemen SDM (Gomes:1995).

  1. MSDM sebagai teori

1. Teori Manajemen Klasik: Manajemen Ilmiah

Teori ini menganalisa bahwa :

  1. Pekerjaan dapat dianalisa secara ilmiah
  2. Pekerja dapat dipilih secara lmiah
  3. Pelatihan dapat memastikan pekerjaan dan pekerjanya sesuai
  4.  Hubungan manajemen dengan pekerja harus ramah, kooperatif dan produktif

Tokohnya adalah Frederick Winslow Taylor (1856-1915) yang mengacu pada  ide sebelumnya Robert Owen (1771-1858) tentang hubungan alamiah antara manajemen dengan pekerja, dan karyanya telah dikembangakan oleh Henry L Gantt and Frank and Lillian Gilbreth, termasuk ide-ide bonus terhadap produktivitas dan pendesainan ulang tugas. Studi ‘Gerak dan Waktu’ adalah contoh penerapan manajemen ilmiah.

2. Teori Oganisasi Klasik

Teori ini dikemukakan oleh Henry Fayol (1841-1925) da Max Weber (1864-1920). Fayol mengidentifikasi fungsi utama manajemen sebagai perencanaan, pengorganisasian, komando, koordinasi dan pengendalian. Teori kemudian menyempit menjadi perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian (POLC). Weber mengklasifikasi organisasi sebagai struktur wewenang yang karismatik, tradisional, dan legal rasional.

3. Teori Transisional

Teori ini dikemukakan oleh Mary Parker Follet (1868-1933) Chester I Barnard (1886-1961) dan Lyndall F Urwirck (1891-1983). Mereka mengemukakan Teori Sumber Daya Manusia dalam manajemen dan pendekatan klasik berlaku pada hubungan kerja, faktor-faktor sosial dalam pekerjaan termasuk kerja tim, gaya kepemimpinan dan sistem informal dalam organisasi

4. Teori Perilaku (Psikologi Industri)

Dikemukakan oleh Hugo Munsterberg (1863-1916). Ia menerapkan penelitian kepribadian dalam seleksi pegawai, desain pekerjaan dan program pelatihan. Walter Dill Scott dan James McKeen Cattel mengembangkan tes kepribadian  untuk rekrutmen staf penjualan dan manajer. Elton Mayo (1880-1949) mengenalkan hubungan manusia dalam organisasi, studi terhadap kepuasan pegawai akan kebutuhan dan produktivitasnya.

5. Ilmu Manajemen: Teori Kuantitatif

Fokusnya adalah ukuran outcome dari sistem tugas dan pekerjaan termasuk di dalamnya jadwal produksi, konsekuensi dan strategi produktivitas, perencanaan manajemen dan mekanisme kontrol.

6. Pendekatan Terpadu : Teori Sistem

Dikemukakan oleh Burns and Stalker, Rice, Trist and Fred Emery. Mereka mengemukakan organisasi sebagai penyatuan sistem dengan input dan output yang spesifik. Gambaran pentingnya termasuk interaksi antara tugas, teknologi, lingkungan (internal dan eksternal) dan mekanisme kontrol. Di dalamnya termasuk komunikasi antara beragam subsistem, koordinasi input dan output dan interaksi efektif antara pekerja dan sistem teknologi.

7. Pendekatan Kontingensi

Dikembangkan oleh Tom Burns, Henry Mintzberg, Hershey dan Blanchard. Teori mereka memuat bahwa setiap organisasi dan setiap lingkungan adalah berbeda. Manajemen ilmiah, teori organisasi, ilmu perilaku atau ilmu manajemen bisa atau tidak bisa diterapkan, mengacu pada kondisi lingkungan usaha. Fred Fiedler dan Victor Vroom telah berhasil menerapkan teori ini pada kepemimpinan dan perilaku manajemen.

8. Studi ‘Excellence’

Populer pada tahun 80an. Dilakukan oleh Tom Peter dan Bob Waterman terhadap perusahaan sukses dalam Fortune 500 di Amerika. Produktivitas dan kemampuan memperoleh keuntungan secara langsung adalah hasil dari kesuksesan manajemen karyawan, sebagian besar berdasarkan pada pendekatan yang berpusat pada pegawai.

9. TQM (Total Quality Management)

Dr. Edward Deming, secara efektif menerapkannya di Jepang dan Amerika setelah Perang Dunia II. Kegiatan yang dilakukan antara lain:

  1. Menetapkan tujuan untuk menghasilkan peningkatan produk pelayanan
  2. Mengadopsi filosofi baru
  3. Secara statistik menetapkan kualitas yang valid
  4. Mengadopsi ukuran kualitas yang memiliki arti
  5. Memelihara perkembangan yang sedang berjalan atau mengurang biaya produksi
  6. Mengadopsi metode pelatihan modern
  7. Menciptakan kenyamanan kerja
  8. Membuang hambatan organisasonal melalui kerja tim.
  9. Mengurangi sejumlah tujuan yang tidak jelas

10.  Megurangi standar kerja dan jumlah kuota

11.  Membuang kendala

12.  Menyusun program pendidikan dan pelatihan

13.  Melembagakan struktur untuk memperkuat point-point di atas.(Sulistyiani: 2003)

2.4 Tantangan bagi MSDM

1. TantanganEkstern/ Lingkungan

     Kekuatan-kekuatandari luar yang mempengaruhi kegiatan bisnis/ perusahaan yang berpengaruh pula pada kegiatan Manajemen SDM, baik langsung maupun tidak langsung. Untuk menghadapi tantangan-tantangan tersebut, Manajemen manusia dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut:

a)      Memonitor secara terus menerus atau secara efektif dan efisien perkembangan dan perubahan lingkungan bisnis dengan melakukan membaca majalah dan kan, mendengarkan siaran radio, televisi, dll mendapatkan informasi-informasi up to date yang diperlukan.

b)      Merespon atau mereaksi secara cepat dalam bentuk fleksibel setiap informasi setelah dianalisis untuk menghasilkan respon yang paling tepat dengan cara mengembangkan , mempertahankan atau menghentikan kegiatan bisnis dan kebijaksanaan SDM  yang  sedang berlangsung.

2. Tantangan Intern / Keorganisasian

Untuk menghadapi tantangan internal, langkah-langkah yang diambil:

  • Meningkatkan control untuk mencegah, dengan berusaha agar setiap persoalan dapat diselesaikan secepatnya sebelum berkembang menjadi persoalan besar.
  • Bertindak secara proaktif dalam arti aktif melakukan usaha mengambil langkah-langkah penyelesaian, sebelum masalah-masalah lepas dari kendali. Organisasi/ perusahaan memerlukan manajer yang mampu bekerja dalam menghadapi kompetisi secara fleksibel.

3. Tantangan Individual / Profesionalitas

- Keserasian  antara pekerja dengan organisasinya

- Tanggungjawab etnis dan social

- Produktivitas

- Pelimpahan kekuasaan/ wewenang

- Penyaluran buah pikiran

4. Tantangan MSDM lainnya:

a.    Masih banyak top manajer dan para manajer pembantunya yang  belum memahami fungsi, tujuan dan kontribusi MSDM dalam mengembangkan organisasi/  perusahaan agar  menjadi kompetitif dalam mewujudkan eksistensinya.

b.    Masih banyak top manajer dan para manajer bawahannya, yang tidak menyadari, kurang memahami, dan tidak melaksanakan tanggung jawabnya dalam mengelola SDM dilingkungannya masing-masing.

c.    Dari manajemenSDM ternyata masih sangat langka tenaga kerja yang professional untuk melaksanakannya secara efektif dan efisien. Globalisasi memberikan implikasi terbukanya peluang bagi para manajemen dalam berbagai bidang untuk memberikan solusi alternative kepada pengguna untuk memperoleh kualitas layanan unggul. Hal ini memberikan tantangan bagi suatu organisasi perusahaan untuk menghasilkan kualitas layanan prima.

Organisasi dengan subsistem manusianya merupakan kesatuan system yang bertujuan mencapai berbagai sasaran yang telah ditetapkan organisasi. Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui peningkatan produktivitas personel dalam era kompetisi yang semakin meningkat telah menjadi salah satu upaya kunci keberhasilan organisasi. Kenyataan telah menunjukkan semakin banyak organisasi yang bergantung pada para karyawan yang inovatif,kreatif, dan terampil.

Sementara lingkungan bisnis yang telah berubah menuntut adanya pandangan jauh ke depan searah jalannya organisasi agar tetap stabil dan sigap mengatasi perubahan-perubahan. Dengan demikian, organisasi perlu memiliki pemimpin yang visioner yang mampu melihat ke depan, memprediksi perubahan yang akan terjadi, melakukan penyesuaian dalam organisasi, dan menjembatani tuntutan bisnis sekaligus menjadi ktalisator pengembangan SDM. Pusat pengembangan potensi SDM mengambil peran untuk memetakan profil kompetensi SDM yang dimiliki organisasi saat ini berdasarkan criteria- criteria yang dibutuhkan untuk masa datang.

Organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi hambatan-hambatan. Pertama, organisasi harus belajar keanekaragaman dari budayadan nilai-nilai anggotanya.Keedua, organisasi harus mengembangkan budaya organiasasi sendiri melalui komunikasi yang baik dengan anggotanya. Untuk mendukung usaha mengembangkan budaya organisasi, harus ada perubahan pada kebijakan SDM.

Faktor Eksternal Organisasi

Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber dari luar organisasi yang dapat menghambat usaha peningkatan fungsi SDMyang mendukung tercapainya tujuan organisasi. Faktor tersebut adalah angkatan kerja, peraturan/hukum perundang-undangan, persaingan, konsumen, serta perubahan teknologi, ekonomi, dan masyarakat. Dalam menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen manusia dan SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :

1.     Memonitor lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.

2.     Mengevaluasi dampak perubahan lingkungan.

3.     Mengambil tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi

4.     Mendapatkan dan menganalisa umpan balik.

Sumber daya yang terpenting dalam organisasi adalah sumber daya manusia, orang-orang yang memberikan tenaga, bakat, kreativitas, dan usaha mereka kepada organisasi agar suatu organisasi dapat tetap eksistensinya. Setiap manusia memiliki karakteristik individu yang berbeda antara satu dengan yang lainnya.

 

2.5 Fungsi-fungsi MSDM

Terdapat banyak sekali pendapat mengenai fungsi-fungsi dalam manajemen sumber daya manusia. Berikut pendapat-pendapat dari para ahli diantaranya:

  1. Prof. Dr. S. P Siagian mengemukakan fungsi-fungsi yang terdapat pada MSDM adalah sebagai berikut:
    1. Perencanaan SDM
    2. Analisis dan rancangan bangunan pekerjaan
    3. Rekrutmen tenaga kerja
    4. Seleksi pegawai
    5. Penempatan pegawai
    6. Pengembangan SDM
    7. Perencanaan karir
    8. Penilaian prestasi kerja
    9. Sistem imbalan
    10. Pemeliharaan hubungan dengan karyawan
    11. Pemeliharaan hubungan industrial audit kepegawaian
    12. Thomas H.Stone berpendapat bahwa yang menjadi fungsi MSDM itu adalah sebagai berikut:
      1. Perencanaan SDM
      2. Analisis jabatan
      3. Penarikan tenaga kerja
      4. Seleksi
      5. Orientasi
      6. Pelatihan dan pengembangan
      7. Penilaian prestasi
      8. Perencanaan karir
      9. Kompensasi
      10. Kesejahteraan
      11. Keselamatan kerja dan kesehatan
      12. Hubungan perburuhan
      13. Pemeliharaan catatan pegawai
      14. Drs. Moekijat memaparkan bahwa fungsi-fungsi dari MSDM diantaranya sebagai berikut:
        1. Analisis jabatan dan analisis beban kerja
        2. Penilaian jabatan
        3. Klasifikasi jabatan
        4. Kompensasi
        5. Penarikan tenaga kerja dan sumbernya
        6. Seleksi
        7. Pelatihan
        8. Penilaian kecakapan pegawai
        9. Penyesuaian jabatan
        10. Pengawasan
        11. Moril dan disiplin
        12. Keselamatan dan kesehatan kerja
        13. Pelayanan pegawai
        14. Motivasi
        15. Pemensiunan
        16. Drs. Heijrachman Ranupandojo dan Drs. Suad Husnan mengatakan bahwa fungsi-fungsi MSDM meliputi:
          1. Pengadaan tenaga kerja
          2. Pengembangan tenaga kerja
          3. Pemberian kompensasi
          4. Integrasi
          5. Pemeliharaan tenaga kerja

Dari beberapa pendapat para ahli diatas terlihat terdapat perbedaan diantara pendapat salah satu ahli dnega ahli lainnya. Akan tetapi setalah disimak dengan teliti, perbedaan yang terjadi bukanlah mendasar. Akan tetapi perbedaan ini atas dasar penjabaran rincian dari setiap fungsi pokok. Diantaranya fungsi pokok yang terdapat dalam MSDM ada dua macam, yakni fungsi manajemen dan fungsi opersional. Berikut penjabarannya:

  1. A.    Fungsi Manajemen terdiri atas:

1. Fungsi Perencanaan. Menentukan terlebih dulu program yang akan membantu mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan

2. Fungsi Pengorganisasian. Merancang susunan dari berbagai hubungan antara jabatan, manusia, dan faktor-faktor  fisik.

3. Fungsi Pengarahan. Melaksanakan pekerjaan, mengusahakan agar karyawan mau bekerjasama secara efektif

4. Fungsi Pengkoordinasian. Menjaga agar tugas-tugas yang telah dibagi itu tidak dikerjakan menurut kehendak yang mengerjakan saja, tetapi menurut aturan sehingga menyumbang terhadap pencapaian tujuan.

5. Fungsi Pengontrolan. Mengamati dan membandingkan pelaksanaan dengan rencana dan mengoreksinya apabila terjadi penyimpangan, atau kalau perlu menyesuaikan kembali rencana yang telah dibuat.

  1. B.     Fungsi Opersional terdiri atas:

1. Fungsi Pengadaan. Penentuan jenis/mutu karyawan dan jumlah (menentukan keberhasilan rekruitmen melalui prosedur yang tepat). Sewaktu menarik karyawan baru, manajemen haruslah mempertimbangkan:

  1. Keadaan pasar tenaga kerja/Jenis-jenis karyawan yang diinginkan dan bagaimana yang tersedia
  2. Jumlah tenaga kerja yang akan ditarik

Analisa jabatan merupakan suatu proses untuk mempelajari dan mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan kewajiban suatu jabatan, terdiri dari :

1)      Deskripsi jabatan merupakan suatu statement yang teratur, dari berbagai tugas dan kewajiban suatu jabatan tertentu.

  1. Indentifikasi jabatan,
  2. Ringkasan jabatan,
  3. Tugas yang dilaksanakan,
  4. Pengawasan yang diberikan dan yang diterima,
  5. Hubungan dengan jabatan-jabatan lain,
  6. Bahan-bahan, alat-alat dan mesin-mesin yang dipergunakan,
  7. Kondisi kerja,
  8. Penjelasan istilah-istilah yang tidak lazim,
  9. Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.

2)      Spesifikasi jabatan  Pada umumnya isi suatu spesifikasi jabatan terdiri dari:

  1. Identifikasi jabatan :

Nama :

Kode :

Bagian :

  1. Persyaratan kerja :

Pendidikan, Tingkat kecerdasan minimal yang diperlukan, Pengalaman yang diperlukan, Pengetahuan dan ketrampilan, Persyaratan fisik, Status perkawinan, Jenis kelamin, Usia, Kewarganegaraan.

2. Fungsi Pemberi Kompensasi. Balas jasa, berwujud uang atau yang lainnya sesuai pengorbanan/kontribusi karyawan.Upah adalah bagian dari kompensasi, dapat pula berbentuk fasilitas-fasilitas yang dapatdinilai dengan uang.

3. Fungsi Integrasi. Tercapainya sinergi antara karyawan dan perusahaan untuk tujuan masingmasing yang berbeda.

4. Fungsi Pemeliharaan. Perusahaan memelihara kemampuan dan sikap karyawan melalui program keselamatan, kesehatan dan pelayanan.

2.6 MSDM dalam Perspektif Islam

Dalam sejarah Islam, sejak zaman jahiliyah, telah ada pengambilan budak sebagai buruh, pembantu atau pekerja, walaupun setelah zaman Islam perbudakan mulai dikurangi. Hal ini menandakan adanya tradisi pelatihan dan pembinaan dalam Islam. Ketika Islam datang, Rasulullah membawa sejumlah prinsip etika dan melakukan perubahan radikal dalam memperlakukan pekerja dalam pekerjaan dan pendidikannya.

Berdasarkan Al Quran Surat Jumu’ah 62:2 yang menyatakan “Dialah yang mengutus kepada kaum yang buta huruf (ummy) seorang Rasul diantara mereka, yang membacakan ayat-ayat-Nya kepada mereka, menyucikan mereka dan mengajarkan kepada mereka Kitab dan Hikmah. Dan sesungguhnya mereka sebelumnya benar-benar dalam kesesatan yang nyata”.

Pola pembinaan dan pendidikan Rasulullah diwujudkan dalam empat jenis, yaitu (Cecep Darmawan, 2006: 94):

  1. Metode Tilawah

Tilawah, memiliki makna membaca yang diarahkan untuk membaca ayat-ayat Allah. Ayat Allah tersebut bisa diartikan dalam bentuk kauniyah (ciptaan, alam) dan qauliyyah (Al Quran). Tilawah diartikan sebagai kemampuan manusia membaca ayat Allah secara luas, termasuk dalam kejadian alam, sejarah manusia, ata kondisi psikologis manusia itu sendiri. Implikasinya adalah membudayakan membaca Al Quran sebagai bentuk pembinaan psikologis untuk meningkatkan kesalehan pribadi, dan dalam arti sosial dengan mengajak karyawan untuk membaca ayat Allah, misalnya dengan studi banding atau widyawisata sesuai dengan teori penguatan (reinforcement theory)

  1. Metode Taklim

Taklim artinya proses pengajaran, dalam hal ini pengajaran ‘kitab’. Pengajaran adalah proses transfer dar pihak pertama kepada pihak kedua, sedangkan ‘kitab’, sebagaimana Arkoun, dimaknai sebagai sumber hukum. Implikasinya ialah dengan mengajarkan kepada karyawan perihal etos kerja, sosialisasi nilai-nilai, teori-teori, kiat-kiat sukses, kiat kerja produktif, aturan, atau tata tertib, visi, misi perusahaan serta tugas/kewajiban karyawan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan kinerja atau mengingatkan kembali motivasi kerja yang sebenarnya.

  1. Metode Tazkiyyah

Konsep tazkiyyah adalah kemampuan pembersihan atau penyucian terhadap hal-hal yang masih bercampur baur dengan kritis dan retrospeksi dalam bentuk tazkiyatun nafs (membedakan hasrat jiwa yang baik dan buruk) dan tazkiyatun fikr (membedakan pola pikir yang baik dan buruk). Implikasinya pelatihan untuk mengubah prilaku dan kinerja yang perlu diperbaiki.

  1. Metode Hikmah

Metode hikmah adalah kemampuan untuk menarik suatu pelajaran tersembunyi atau pengetahuan filosofis dari suatu kejadian. Hal ini merupakan suatu kecerdasan kearifan alam memaknai sebuah gejala atau kenyataan yang ada.


BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan perusahaan, individu, dan masyarakat.

Beberapa Pendekatan Terhadap MSDM. Terdapat tiga pendekatan, yakni :

  1. Pendekatan Mekanis
  2. Pendekatan paternalis
  3. Pendekatan Sistem Sosial

MSDM sudah sama tuanya dengan umur kehidupan manusia. Kita bisa memahami ini karena pada dasarnya nenek moyang manusia pada zaman awal sudah mengenal hidup berkelompok, misalnya berburu babi hutan, bercocok tanam, berpindah-pindah tempat yang semuanya itu dilakukan secara berkelompok. Dalam hidup berkelompok, tujuan bersama kelompok tidak mungkin dapat dicapai bila tidak ada ketua atau pemimpin (manajer) yang dipatuhi oleh para anggota kelompok. (Gozali Saydam: 2000)

MSDM sebagai teori sebagai berikut:

1. Teori Manajemen Klasik: Manajemen Ilmiah

2. Teori Oganisasi Klasik

3. Teori Transisional

4. Teori Perilaku (Psikologi Industri)

5. Ilmu Manajemen: Teori Kuantitatif

6. Pendekatan Terpadu : Teori Sistem

7. Pendekatan Kontingensi

8. Studi ‘Excellence’

9. TQM (Total Quality Management)

Tantangan-tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut:

1.TantanganEkstern/ Lingkungan

2.Tantangan Intern / Keorganisasian

3. Tantangan Individual / Profesionalitas

4.Tantangan MSDM lainnya: Faktor Eksternal Organisasi

Fungsi Manajemen terdiri atas:

1. Fungsi Perencanaan.

2. Fungsi Pengorganisasian.

3. Fungsi Pengarahan

4. Fungsi Pengkoordinasian

5. Fungsi Pengontrolan

Fungsi Opersional terdiri atas:

1. Fungsi Pengadaan.

2. Fungsi Pemberi Kompensasi.

3. Fungsi Integrasi

4. Fungsi Pemeliharaan.

Pola pembinaan dan pendidikan Rasulullah diwujudkan dalam empat jenis, yaitu (Cecep Darmawan, 2006: 94):

1. Metode Tilawah

2. Metode Taklim

3. Metode Tazkiyyah

4. Metode Hikmah

Tinggalkan komentar

Berikan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Buat situs web atau blog gratis di WordPress.com. The Adventure Journal Theme.

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d blogger menyukai ini: